Referat Negocierea In Afaceri

Mai jos puteti citi fragmente din Referat Negocierea In Afaceri si de asemenea puteti face Download Referat negocierea in afaceri

Citeste fragmente din Referat Negocierea In Afaceri

INTRODUCERE Clipă de clipă, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorinţă, un interes sau măcar un punct de vedere numai “al său”. Fiecare convinge sau se lasă convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva şi trebuie să ajungă la o înţelegere cu el/ea. Totuşi, după cum bine ştii şi dumneata, mai înainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puţin conflictual. Aceasta se întâmplă, indiferent dacă schimbă emoţii, sentimente, idei, opinii, bani sau produse. Arta de a te înţelege cu partenerul de schimb, evitând conflictele şi represaliile, ar putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul să gândească şi să simtă ca tine, mai trebuie ca şi tu să gândeşti şi să simţi ca el. Poţi negocia cu nevasta lista invitaţilor de sâmbătă seara. Poţi negocia cu amicii asupra celui care va plăti nota, la restaurant. Poţi negocia cu şeful o majorare de salariu. Poţi negocia cu teroriştii, care au sechestrat pasagerii unui avion, asupra condiţiilor eliberării lor. Poţi negocia cu clientul condiţiile în care se încheie un acord comercial. Poţi negocia cu sindicatele, cu puterea politică, cu opoziţia sau cu delegaţia unui alt stat. Poţi negocia oricând, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezentă în toate ipostazele existenţei umane. Dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să eviţi “NU”-ul partenerului tău. Înseamnă că ştii să orientezi, să influienţezi şi să manipulezi comportamentul său pentru a-l face să spună “DA”. Reuşeşti să-l atragi în jocul de-a “Facio ut facias!”. Peste tot şi în toate timpurile, oamenii rezonabili au înţeles că nu-şi pot impune voinţa în mod unilateral şi au căutat soluţii în comun, adică soluţii negociate. Iulius Caesar sau Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori străluciţi. În viaţa de zi cu zi, acasă, la slujbă, pe stradă, dar mai ales în diplomaţie şi în lumea afacerilor contemporane, negocierea şi negociatorul au dobândit o importanţă incredibilă, greu de evaluat. Nici odată în istorie tranzacţiile comerciale nu au fost mai multe şi nu s-au purtat în valori mai mari. Pentru o companie modernă, un negociator bun aduce, în trei ceasuri, cât aduc zeci sau sute de executanţi, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente, la preţ, la salariu, la termenul de garanţie sau chiar o marjă de câteva promile, la comision şi dobândă, este întotdeauna negociabilă. În marile tranzacţii, pe piaţa industrială, unde se negociază contracte de miliarde, această marjă negociabilă poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziţia fiecăreia dintre părţi, acestea pot fi pierdute sau câştigate. În afaceri, dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să câştigi mai mult şi să mai şi păstrezi o relaţie bună cu partenerul. Când negociezi bine, poţi să orientezi, să influienţezi şi să manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze. Secretul constă în a reuşi să-l antrenezi într-un joc de-a “Hai să câştigăm împreună!”. Oamenii rezonabili înţeleg repede că nu-şi pot impune voinţa în mod unilateral şi caută soluţii în comun, adică soluţii negociate. Indiferent unde şi între cine sunt purtate, negocierele apelează la retorică, la logică şi la elemente de teoria argumentării. Uneori, folosesc tehnici de comunicare şi manipulare performante, precum Analiza Tranzacţională, Programarea Neuro-Lingvistică, narcoanaliza etc. Noţiuni precum ofertă, cerere, poziţie, pretenţie, obiecţie, compromis, concesie, argument, tranzacţie, argumentaţie, probă etc. pot interveni frecvent în procesul de negociere. Totodată, elementele de comunicare non-verbală, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, îmbrăcămintea, aspectul general etc. pot avea o importanţă care nu trebuie neglijată. Cultura partenerilor şi puterea de negociere a părţilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie să se ţină seama. Elementele de tactică şi strategie, capcanele şi trucurile retorice ca şi cunoştinţele de psihologie a percepţiei pot juca un rol decisiv în obţinerea de avantaje mari în schimbul unor concesii mici. În lumea afacerilor contemporane, negocierea şi negociatorul dobândesc o importanţă considerabilă. Niciodată în istorie, tranzacţiile comerciale nu au fost mai multe şi nu s-au purtat în valori mai mari. Pentru producător, importator sau distribuitor en-gros, un negociator bun poate face în trei ceasuri tot atât cât fac zece sau o sută de executanţi, în câteva săptămâni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente la preţ, la termenul de garanţie, la condiţiile de livrare şi transport, la termenul de plată etc. sau o marjă de doar câteva promile, la comision sau dobândă, rămân oricând negociabile. În marile tranzacţii, pe piaţa industrială, unde se negociază contracte cu valori de miliarde de lei, această marjă negociabilă poate însemna sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziţia fiecăreia dintre părţi, acestea pot fi pierdute sau câştigate. Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă, formare şi învăţare. Meseria de negociator este una “de elită”, în afaceri, în diplomaţie, în politică. CAPITOLUL I ABORDAREA TEORETICĂ A NEGOCIERII 1.1 Generalizări, definiţii, clasificări În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun. Înţelegerea părţilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mâină, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenţie sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenţie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe comune, dar mai poate însemna un armistiţiu, un pact sau un tratat internaţional, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe speciale. În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincţie între mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea comercială care se concretizează în contract, acte şi facte de comerţ precum vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc. În cadrul acesteia, un loc special ocupă tehnicile de vânzare. Apoi, un spaţiu larg ocupă negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci când se poartă între partide şi organizaţii de nivel naţional, dar pot fi şi negocieri externe, atunci când sunt purtate între guverne şi organizaţii internaţionale. Negocierile politice externe reprezintă sfera diplomaţiei. În sfârşit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale şi ale contractelor şi conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistenţă şi protecţie socială, negocieri parlamentare, juridice etc. Prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început. În această confruntare, în mod principial şi loial, sunt aduse argumente şi probe, sunt formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi compromisuri pentru a evita atât ruperea relaţiilor, cât şi conflictul deschis. Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii interumane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular. Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană şi, în mod inevitabil, este bazată pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranţa de a ajunge la un acord. Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existenţa unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte. Acordul are caracter comercial şi se poate concretiza într-un act de comerţ, o convenţie, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri de preţ, a unor condiţii de calitate sau de livrare, transport etc. Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă: existenţa unor interese complementare între două sau mai multe părţi, între care s-au derulat oferte şi cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta făcută de una dintre părţi nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte părţi; există dezacord, dar nu unul de fond; existenţa dorinţei şi interesul părţilor în obţinerea unui acord pentru care sunt dispuse să-şi facă, reciproc, concesii; lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite şi obligatorii sau lipsa unei autorităţi aflate deasupra părţilor în divergenţă, care să impună acordului peste voinţa acestora. Astfel, părţile sunt nevoite să caute şi să creeze, în comun, condiţiile de realizare a acordului. Atâta timp cât-negocierea este purtată cu participarea conştientă şi deliberată a părţilor, care caută împreună o soluţie la o problemă comună, abordarea sa implică o anumită etică şi principialitate. Avantajul reciproc În principiu, în cadrul negocierilor, fiecare dintre părţi îşi ajustează pretenţiile şi revizueşte obiectivele iniţiale. Astfel, în una sau în mai multe runde succesive, se construieşte acordul final, care reprezintă un “compromis satisfăcător” pentru toate părţile. Negocierea funcţionează, deci, după principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci când toate părţile negociatoare au ceva de câştigat şi nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obţine victoria, fără ca nimeni să fie înfrânt. Când toate părţile câştigă, toate susţin soluţia aleasă şi respectă acordul încheiat. Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, însă, faptul că avantajele obţinute de una dintre părţi să fie mai mari sau mai mici decât avantajele obţinute de cealaltă sau celelalte părţi, aflate în negocieri. În negocierea afacerilor, ca şi în orice altă formă de negociere, fiecare dintre părţi urmăreşte avantajele preponderente pentru ea însăşi. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de către părţile negociatoare. Do ut des În psihologia comunicării, se vorbeşte de o aşa numită Lege psihologică a reciprocităţii, lege conform căreia, dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimţi automat dorinţa de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb (Bruno Medicina, Manipulaţi şi evitaţi să fiţi manipulaţi, Idei de Afaceri, anii 1996 şi 1997). Chiar dacă nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că suntem datori, că ar trebui să dăm. Urmare acţiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere este guvernată de principiul acţiunilor compensatorii. Consecinţa este reciprocitatea concesiilor, a obiecţiilor, a ameninţărilor, a represaliilor etc. Expresiile latineşti ale acestui principiu sunt: “Du ut des” şi “Facio ut facias”. În româneşte, principiul poate fi regăsit în expresii de genul: “Dau dacă dai”, “Fac dacă faci”, “Dau ca să dai”, “Fac ca să faci”, “Dacă mai dai tu, mai las şi eu” sau “Dacă faci concesii, voi face şi eu”, “Dacă ridici pretenţii, voi ridica şi eu” etc. Ideea este aceea că cineva nu poate primi ceva dacă, la rândul său, nu dă altceva în schimb. Fără a face concesii partenerului, nu se pot obţine concesii din partea lui. Moralitate şi legalitate Legea este lege şi cei mai mulţi o respectă şi dincolo de principiu, pentru a evita consecinţele nedorite. Moralitatea înţelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apără, rămâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie. Principiul moralităţii şi legalităţii nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci priveşte şi etica comunicării interumane. Asta înseamnă că nu-i suficient să negociem doar în limitele a ceea ce este legal şi moral, sub aspectul obiectului şi condiţiilor negocierii, ci mai trebuie să ne şi abţinem de la folosirea abuzivă a acelor proceduri şi tehnici de manipulare şi comunicare (uneori sublimiminală) care scapă complet sau parţial controlului conştient al partenerului (hipnoză, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliză, droguri şi alte substanţe toxice). Respectarea riguroasă a acestui principiu nu este cu adevărat posibilă. Controlul eticii comunicării este relativ. Aspectele juridice ale tranzacţiilor fac excepţie, dar şi din acest punct de vedere, în negocierele internaţionale, părţile trebuie să convină din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta. Atunci când acestea diferă de la o ţară la alta, fiecare dintre părţi încearcă să rămână sub incidenţa normelor juridice din ţara sa. Acest fapt poate genera situaţii conflictuale, ce pot fi depăşite prin adoptarea normelor de drept comercial şi a uzanţelor internaţionale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD. INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite în 1953, 1967, 1976, 1980 şi 1990) oferă o serie de norme şi reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite în comerţul internaţional pentru părţile contractante, care preferă siguranţa uzanţelor internaţionale, faţă de diversele interpretări naţionale ale aceloraşi clauze. RAFTD (Revised Americain Foreign Definition – 1941) este o culegere de uzanţe folosite în comerţul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie. Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna, importantă. A-l cunoaşte şi a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul şi a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi, al unei neînţelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade. Se poate face distincţie între trei tipuri fundamentale de negociere: negocierea distributivă (câştigător/perdant sau victorie/înfrângere); negocierea integrativă (câştigător/câştigător sau victorie/victorie) sau negocierea raţională, un tip de negociere care nu pune în cauză o poziţie părţilor sau intereselor subiective ale acestora. Negocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează doar între victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma unei tranzacţii în care nu este posibil ca o parte să câştige, fără ca cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului şi reciproc. În această optică, negocierea pune faţă în faţă doi adversari cu interese opuse şi devine o confruntare de forţe, în care una din părţi trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune. Orice atac reuşit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ţine seama de interesele partenerului şi care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă. Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forţe dintre parteneri, adică de puterea de negociere a părţilor aflate în conflict. Consecinţa cea mai rea a unui acord încheiat în astfel de condiţii este aceea că părţile dezavantajate nu vor fi dispuse să îl respecte. Ele vor încerca fie să recupereze handicapul, fie să se răzbune. Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice pentru rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure şi tensionate. Este important să anticipăm sau să descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face să ricoşeze şi să piardă din eficacitate. Între tacticile uzuale, pot fi amintite: polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la subiect, atacul în forţă şi intimidarea, manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor, ascunderea adevărului şi pe culpabelizarea adversarului, descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în derizoriu. Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziţia de interese este puternică, iar dezechilibrul de forţe este semnificativ. Negocierea integrativă (victorie/victorie) este acea în care sunt respectate aspiraţiile şi interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc şi pe tolerarea diferenţelor de aspiraţie şi de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluţii mai bune, mai durabile, părţile se simt mai bine, iar relaţiile dintre părţi se consolidează. Ambele câştigă şi ambele susţin soluţia şi acordul încheiat. Negocierea integrativă crează, salvează şi consolidează relaţiile interumane şi de afaceri, pe termen lung. Această optică de negociere ocoleşte şi evită stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere şi optimism, iar acordul, odată obţinut, are toate şansele să fie respectat. Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte contra unor plăţi imediate, spre exemplu). Negocierea raţională este aceea în care părţile nu-şi propun doar să facă sau să obţină concesii, consemţite de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziţie obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparenţe şi sincerităţi totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune. Se începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca răspunsuri la întrebări de genul: Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situaţiei dorite? Se continuie cu un diagnostic al situaţiei existente, insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel puţin unele dintre acestea, pot fi puse în practică. Algoritmul raţionalităţii înseamnă deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor şi căutarea soluţiilor. Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivaţiile şi preocupările sale. Divergenţele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinţele ştiinţifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru. Tabelul 1.1 Evaluare comparativă a tipurilor de negocieri Tip de negociere [Caracteristici] Negociere integrativă Negociere distributivă Negociere raţională Obiecivul acord şi relaţie de durată a câştiga acum, a învinge a rezolva problema Participanţii prieteni duşmani oameni care rezolvă un diferend Ambianţa încredere suspiciune, sfidare neutralitate Comportamentul concesiv, înţelegător agresiv, dur neutru, raţional Relaţia presiune/ cedare cedează la presiuni exercită presiuni, trece la represalii cedează la principii, iar nu la presiuni Atitudenea faţă de voinţă evită confruntarea de voinţe se bazează pe conflictul de voinţe independenţa de voinţă Exigenţa satisface exigenţele minimale false exigenţe minimale exigenţele cele mai înalte Atitudinea faţă de acord acceptă pierderi unilaterale pentru a obţine acordul se cer avantaje unilaterale în schimbul acordului se caută soluţii mutual avantajoase Atitudinea faţă de soluţii sunt bune dacă obţin acordul, important este să se ajungă la înţelegere este bună soluţia care aduce avantaj, propria poziţie este unica acceptabilă imaginează soluţii; decizia se ia după evaluarea soluţiilor posibile Atitudinea faţă de oameni şi diferend concesii în schimbul relaţiilor, atent faţă de oameni şi diferend se cer concesii ca o condiţie a menţinerii relaţiilor, dur cu oamneii şi diferendul oamenii şi diferendul sunt două probleme distincte O prezentare mai amplă a tipologiei negocierilor este dată în Anexa I. Înţeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială comportă o seride de aspecte şi caracteristici care o particularizează. În primul rând, negocierea comercială este un proces organizat concretizat într-un ansamblu de iniţiative, schimburi de mesaje, contacte şi confruntări, care au loc între parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli şi uzanţe statornicite într-un mediu juridic, cultural, politic şi economic determinat. Tratativele sunt purtate într-un cadru mai mult sau mai puţin formal, pe baza unor principii, proceduri şi uzanţe mai mult sau mai puţin determinate şi sunt duse de negociatori mai mult sau mai puţin calificaţi, care au capacitatea juridică de a angaja firmele pe care le reprezintă. Părţile sunt obligate să respecte cerinţele de ordin procedural şi deontologic, consacrate ca atare în codul comercial şi mediul afacerilor. În al doilea rând, negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la baza intereselor comune, părţile urmăresc realizarea unui acord care, în paralel cu satisfacerea intereselor comune, să asigure avantaje proprii preponderente. În esenţa sa, însă, negocierea trebuie să conducă la un consens şi nu la o victorie a uneia dintre părţi asupra celorlalte. În negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naştere spontan, există parteneri, mai curând decât adversari. În al treilea rând, negocierea este un proces de interacţiune, ajustare şi armonizare a intereselor distincte ale părţilor astfel încât, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre părţi, acordul de voinţă să devină reciproc avantajos. Negocierea comercială nu trebuie abordată ca un joc cu sumă nulă în care ceea ce o parte cîştigă, cealaltă pierde. Toate părţile negociatoare pot avea de cîştigat şi nici una de pierdut. În al patrulea rând, negocierea este un proces orientat către o finalitate precisă, exprimată prin încheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este făcută prin raportare la finalitatea sa, concretizată într-un contract mai mult sau mai puţin avantajos. Ceea ce contează, în final, sunt rezultatele negocierii. Abordând conceptul de negocieri în sens larg, văzându-l atât ca proces de comunicare, cât şi ca ansamblu de factori de influenţă şi condiţii generale de desfăşurare, care îşi lasă amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente, împreună cu relaţiile de dependenţă dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat şi analizat prin prisma următoarelor categorii de elemente distincte: factorii generali de influenţă, care preexistă procesului de negociere. Aceştea se referă la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor şi la puterea de negociere a părţilor. condiţiile negocierii, care privesc mediul extern şi toate antecedentele ce preced negocierea propriu-zisă, ca şi tot ceea ce se petrece şi se decide în timpul desfăşurării acesteia. Condiţiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil şi ordinea de zi, mandatul de negociere, spaţiul şi locul de desfăşurare, echipa şi numărul participanţilor, numărul părţilor negociatoare, auditoriul, microclimatul, dispoziţia psihică, poziţia la masa tratativelor etc. procesul de negociere propriu-zis, care priveşte rundele succesive de contacte, schimburi de mesaje, argumentaţia, persoasiunea, conesiile şi acordul, ca şi strategiile şi tacticile de negociere folosite de negociatori. rezultatele negocierilor, concretizate în acordul de voinţă al părţilor negociatoare. 1.2 Strategii de negociere În război sau la bucătărie, în afaceri sau pe stradă, într-un proces de divorţ sau într-un conflict cu teroriştii, de fapt în orice formă de intercaţiune umană este pusă în joc o anumită măsură de strategie şi tactică. Deşi nu există reţele sau doctrine care să garanteze obţinerea succesului într-o infinitate de situaţii conflictuale, gândirea strategică şi acţiunea tactică multiplică şansele de reuşită, de cele mai multe ori. Strategia este o linie de acţiune care se poate dovedi valabilă într-o situaţie dată, dar complet inaplicabilă în multe altele. Ea este subordonată obiectivelor globale şi finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung şi poate fi materializată sau dejutată prin acţiuni tactice premeditate sau prin reacţii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt. Tactica este subordonată obiectivelor imediate, parţiale şi intermediare. O linie strategică este alcătuită din înlănţuirea mai mult sau mai puţin coerentă a mai multor acţiuni tactice sau reacţii spontane. Reacţia spontană este o manifestare impulsivă. În lungul unei linii strategice, acţiunile tactice se înşiruie ca verigile unui lanţ. În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului sau a întrecerilor sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o manieră de abordare a unei confruntări delicate între două sau mai multe voinţe. În final, pe cât posibil, partenerul trebuie să gândească ca mine, dar şi eu ca el. Împreună trebuie să ajungem acolo unde voia să ajungă fiecare, separat. Dacă putem obţine victoria fără să fie cineva înfrânt, este perfect. Strategia de negociere funcţionează numai dublată de arta de a orienta şi controla, pe neobservate, interacţiunea voinţelor aflate în conflict, folosind atât logica rece a argumentelor raţionale, cât şi energia psihologică a emoţiilor şi sentimentelor. Orice formă de negociere implică o confruntare de voinţe, sentimente şi interese. Pe rând, fiecare dintre părţi poate prelua iniţiativa şi controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre părţi este influienţată de modul în care percepe propria sa poziţie şi, în raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări de voinţe, are mai multe şanse să controleze interacţiunea şi să obţină victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri să înţeleagă că eu am dreptate şi el se înşeală, mai înainte de a investi prea mult timp şi efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat aşa, înseamnă că am ales cea mai bună strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni interacţiunea voinţelor care se înfruntă la masa tratativelor şi a nu le lăsa să treacă în conflict deschis. Conflictul poate fi dezamorsat în faşă. Indiciile şi fazele agravării progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, neînţelegerile, tensiunea şi criza. Disconfortul este un fel de jenă, o emoţie sau un sentiment neplăcut care congestionează faţa şi face vocea să scârţâie. Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voinţa expresă a cuiva, care întristează şi irită. Neînţelegerile sunt situaţiile de dubiu, ambiguităţile, în care partenerii se interpretează greşit şi trag concluzii tendenţioase pentru că devin suspicioşi şi resentimentari. Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare şi alertă permanentă faţă de presupusa rea voinţă a partenerului. Criza este conflictul deschis, cearta, violenţa sau ruptura relaţiei dintre părţile negociatoare. De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au impus mereu schimbări ale mijloacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părţi negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor şi bazele strategice şi tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleaşi. Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de piaţă, de personalitatea şi moralitatea negociatorilor, precum şi de relaţiile dintre părţi. În mediul afacerilor circulă relatarea întâmplării petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, în cele din urmă, a intrat totuşi în faliment datorită manierei ofensatoare în care a purtat negocierile. După ce vizitau exponatele şi se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumpărătorii potenţiali erau conduşi direct într-o încăpere special amenajată pentru cocktail. Fără nici o altă formă de persuasiune, în compania altor clienţi şi în prezenţa unor parteneri de conversaţie, ca şi a unor animatori şi animatoare, aici erau lăsaţi să decidă asupra actului de cumpărare. În paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse şi prin nişte pereţi speciali, potenţialii parteneri erau vizualizaţi, iar comentariile lor erau ascultate cu atenţie. Această “cură” de informare îl plasa pe vânzător într-o poziţie deosebit de avantajoasă, deoarece putea alege tipul de strategie cu care îşi va întâmpina partenerii, imediat după cocktail. În orice caz, cu cei hotărâţi să cumpere, negocia direct şi conflictual. Cu cei nedecişi, aplica strategii indirecte şi cooperative. Căuta să obţină maximum de avantaje în minimum de timp, şi de la unii şi de la alţii. Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumpărătorii ca şi furnizorii s-au considerat ofensaţi şi l-au boicotat provocându-i falimentul. Întâmplarea a atras atenţia asupra eficacităţii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem întreba ce s-ar fi întâmplat dacă secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvăluit sau dacă alţii nu procedează la fel? Strategii directe Când suntem stăpâni pe situaţie şi siguri de rezultatele acţiunilor noastre, intrăm direct în subiect şi lovim direct la ţintă. Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forţe ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare, printr-o bătălie scurtă şi decisivă. În viziunea militară clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula forţele şi atuurile principale, pe teatrul principal de operaţiuni, pentru a anihila, într-o bătălie decisivă, grosul forţelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe. Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obţinută prin: utilizarea unei forţe de mari dimensiuni împotriva principalelor forţe ale adversarului; purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operaţiuni principal. Strategia directă este uşor de practicat atunci când eşti puternic, faţă în faţă cu un adversar relativ mai slab. Strategii indirecte Când raportul de forţe şi împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluţii de uzură, lovituri laterale şi folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acţiune a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când adversarul este mai puternic. A o folosi înseamnă a lovi adversarul în punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operaţiuni secundare. În loc să se ia taurul de coarne, se încearcă îngenuncherea sa prin lovituri laterale şi surprinzătoare, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziţiile sale întărite, cu armamentul său greu (în cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentaţie şi de putere) pentru a-şi apăra părţile mai slabe şi mai puţin importante. După epuizarea şi măcinarea acestora în conflicte sau divergenţe minore, vor fi atacate poziţiile cheie, de mare importanţă. Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să realizeze cât mai târziu acest lucru. În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare şi sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune şi sugestie care limitează libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiţi de putere şi mijloace de presiune. În termeni militari, câteva dintre regulile de bază ale manevrelor laterale sunt următoarele: realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la acţiuni imprevizibile; utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive în punctele slabe ale adversarului; angajarea unor bătălii decisive pe teatre de operaţiuni secundare; divizarea şi împrăştierea forţelor adversarului prin manevre laterale şi ocolitoare; retragerea necondiţionată de pe poziţiile în care adversarul îşi concentrează forţele; aplicarea de lovituri minore şi sporadice când adversarul se retrage; menţinerea unui raport de forţe de cel puţin 1 la 1, la nivel tactic, atunci când raportul de forţe la nivel strategic este de până la 1 la 5; supravegherea continuă a manevrelor adverse etc. Toate aceste principii şi reguli de acţiune sunt tipice pentru lupta de gherilă. Strategii conflictuale Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importantă pentru alegerea tacticilor şi tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forţă, aplicabile în condiţii de conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative. Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obţină avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure şi tensionate şi, mai întotdeauna, se bazează pe o disproporţie de putere de negociere între părţi. Relaţiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu şi de lungă durată. Ele sunt puternic influienţate de schimbarea conjuncturii de piaţă. Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelăm la un exemplu tipic de negociere a preţului. Presupunem că, pe o anumită piaţă, există o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficientă şi producţia este controlată de un furnizor unic. Profitând de poziţia sa pe piaţă, acesta cere un preţ exorbitant. O parte dintre cumpărătorii potenţiali vor accepta plata acelui preţ, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea în alte condiţii. Când poziţia sa pe piaţă se schimbă, odată cu apariţia unui număr mare de alţi producători la fel de buni, se schimbă şi baza puterii de negociere între părţi. Clienţii vor căuta să se răfuiască cu vechiul furnizor, fie impunând preţuri joase, fie părăsindu-l. Conflictul rămâne deschis. În cadrul strategiilor conflictuale, este esenţial a sesiza din timp natura şi tipul conflictului de voinţe. Acesta poate fi: conflict de credinţe şi preferinţe, conflict de interese şi conflict de instrumentare. Conflictul de credinţe şi preferinţe este generat de diferenţe de ordin cultural şi perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială. Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii şi nu unul de natură raţională. Este profund, de mare intensitate şi foarte greu de conciliat. Este inutil să încerci a converti un fundamentalist arab la creştinism, tot aşa cum nu are rost să serveşti usturoi la micul dejun cuiva care-l detestă. De regulă, conflictele de acest fel iau amploare, durează şi duc la epuizarea adversarilor. Poziţiile adverse pot fi ireductibile. Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale şi financiare, legate de surse de materii prime, de debuşee, de împărţirea câştigurilor, de concurenţă etc. Comportamentul părţilor negociatoare rămâne preponderent raţional, iar poziţiile lor pot fi uşor de exprimat în termeni militari. Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii aderă la unul şi acelaşi obiectiv final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele şi mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenţele sunt de natură procedurală. Strategiile competitive generează tactici de influienţă negativă şi agresivă precum avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile. Strategiile cooperative Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje şi concesii, şi care evită conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai în faţă un partener şi nu un adversar. Cel puţin la începutul discuţiilor, aceste strategii caută să identifice punctele şi interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunităţi de a cădea de acord cu partenerul şi a-i da satisfacţie. Ca să înfrângi mai uşor rezistenţa adversarului, nu răspunzi provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul “ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte”. Mai mult chiar, treci de partea sa, îi dai dreptate ori de câte ori ai ocazia, îl asculţi cu atenţie, îi arăţi respect, ceri scuze etc. Dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care ascultă. Dacă vrei să fii înţeles, trebuie să înţelegi partenerul mai întâi. Dacă vorbeşti calm, creşte probabilitatea de a ţi se vorbi la fel. Dacă te porţi prietenos, întâlneşti mai uşor prietenia. Strategiile cooperative se bazează pe tactici de influenţă pozitivă precum promisiunile, recomandările, concesiile şi recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract între sindicatele şi conducerea unei exploatări miniere: Liderul sindicatului anunţă sec: “3% este creşterea minimă pe care o putem accepta şi, din punctul nostru de vedere, nu este negociabilă. Trecem la punctul următor.” Înainte de a se aşeza, adaugă: “asta ca să folosesc o exprimare mai delicată”. Acţionând în spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o ceartă prelungită, în care fiecare dintre părţi şi-ar apăra vehement poziţia. Totul va fi zadarnic şi greva nu va putea fi evitată. În spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu răspunde provocării. În loc să contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: “Mă interesează foarte mult afirmaţia dvs. cu privire la folosirea unei exprimări mai delicate. Sunt gata să ascult cu răbdare punctul dvs. de vedere”. A urma expunerea pe larg şi firul discuţiilor a fost reînnodat. Consiliul de administraţie, la rândul său, a expus motivele care fac revendicarea dificilă, în ciuda oricărei bunăvoinţe. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creşterii salariilor a fost amânată. (William Ury, Op.cit.) Alegerea tipului de strategie Din perspectiva teoriei militare (după generalul francez André Beaufre, Introduction à la strategie), ecuaţia globală a unui plan strategic are următoarea formulare de principiu: unde: u – factor de situaţie sau influenţa de conjunctură, M – forţele materiale şi financiare implicate în conflict şi aflate în interacţiune, p – forţele psihologice disponibile, T – factorul timp. Strategiile directe sunt preferate atunci când greutatea specifică a factorilor psihologici este preponderentă, iar foţele materiale şi financiare sunt neglijabile. Factorul timp are importanţă pentru că părţile se angajează într-o confruntare de uzură, de lungă durată. În plus, alegerea unui tip de strategie directă sau indirectă depinde de circumstanţele simbolizate prin elementul (u). 1.3. Tehnici şi tactici de negociere A stăpâni interacţiunea voinţelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea pradă unor reacţii spontane, adică a nu da curs unor porniri instinctuale şi pulsionale, fără o determinare logică şi raţională. “Alegerea” tacticii de negociere, este adesea, o opţiune spontană, o reacţie impulsivă la o acţiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condiţiilor negocierii. Aceasta înseamnă cu totul altceva decât o linie de naţiune raţională. Altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situaţia şi cu adversarul. Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Practica diplomatică şi literatura de specialitate pun la dispoziţie un întreg arsenal de astfel de tactici, trucuri şi scheme de negociere. Când suntem confruntaţi cu situaţii dificile, avem tendinţa firească de a reacţiona impulsiv, fără să gândim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timişoara, 1994). Când adversarul te încolţeşte, ridică tonul şi trânteşte cu pumnul în masă, numai judeci lucid şi detaşat, ci cazi pradă uneia din cele câteva genuri de reacţii spontane, adică: întorci lovitura, cedezi şi te predai fără condiţii, abandonezi lupta, rupi relaţia şi laşi totul baltă, îţi reprimi pornirile, uiţi interesele, taci şi înghiţi. Primul gen de reacţie este cel mai frecvent întâlnit şi se bazează pe contră şi răzbunare. Opune loviturii o nouă lovitură, atacului cu contraatac, răspunzând cu aceeaşi monedă, aplicând legea Talionului. A ţipat, ţipi. A spart, spargi. A dat, dai. A înjurat, înjuri ş.a.m.d. Este efectul unei tendinţe inconştiente de a ne proteja de durerea eşecului. Este genul de relaţie victorie/înfrângere, în care credem că cineva nu poate să câştige fără ca altcineva să piardă. Din nefericire, rareori riposta violentă este suficientă pentru a convinge adversarul să se oprească. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dură şi zădarnică. Întoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaţii dintre parteneri. Când eşti învingător trebuie să te fereşti de învins. El nu va respecta un “acord sau o decizie” care nu a ţinut seama de interesele şi orgoliile sale. Învinsul de astăzi este duşmanul de mâine. Al doilea gen de reacţie impulsivă este capitularea fără condiţii. Te faci mic pentru că el este mare şi cedezi fără luptă. Mergi pe mâna adversarului. Înghisuit în corzi, preferi să cazi de acord cu el. În mod normal, predarea fără luptă poate conduce la frământări şi regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. În fapt, dacă ne lăsăm impresionaţi de atacul şi crizele de furie ale adversarului, cu iluzia că este ultima dată când mai facem acest lucru, nu facem altceva decât să încurajăm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucată de carne cu convingerea că, după asta, vei avea grijă să devină vegetarian. Când te retragi din conflict, fizic sau emoţional, numai ai nici un cuvânt de spus şi nici un control asupra a ceea ce se va întâmpla. Prin abandon, de regulă, problema se complică şi mai mult. În plus, când cedezi fără luptă, devii resentimentar. Al treilea gen de reacţie impulsivă constă în ruperea bruscă a relaţiilor cu persoana sau cu firma dificilă. Este o formă de neimplicare. Încetezi să mai discuţi, pleci bosumflat, te retragi jignit. Dacă este vorba de o afacere, renunţi. Dacă este vorba de familie, divorţezi. Dacă este vorba de slujbă, dimesionezi. Abandonezi negocierile înainte de obţinerea unui acord bun sau rău. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoţional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai puţin, o căsnicie distrusă, o carieră ratată etc. În plus, luând-o mereu de la un capăt, rişti să nu ajungi niciodată la celălalt. Este înţelept să te retragi doar atunci când conflictul nu te priveşte cu adevărat. Al patrulea gen de reacţie, reprimarea, constă în refuzul acelui act de existenţa conflictului. Asta pentru că vrem să păstrăm relaţia cu orice preţ. Nu-i rău să facem acest lucru când păstrăm o relaţie bună, optând pentru tact şi delicateţe în defavoarea adevărului brutal. A reprima un conflict înseamnă a te preface că nu iei în seamă aspectele sale dureroase şi injuste. Faci orice de dragul relaţiei şi al păcii cu adversarul. Totuşi, dacă taci şi treci cu vederea, el nu va şti tot ceea ce se petrece cu tine. Îl suporţi răbdător, de dragul liniştii, dar el nu ştie acest lucru şi nu face nimic pentru a-şi schimba comportamentul. Toate aceste patru tipuri de reacţii spontane sunt manifestări instinctuale extreme, care trebuie şi pot fi evitate prin alegerea raţională a unor tactici fără determinare emoţională. Tactici, tehnici, scheme şi trucuri de negociere Prinşi în vârtejul confruntărilor şi certurilor, ne controlăm cu deficultate reacţiile impulsive despre care am vorbi deja. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri şi scheme de negociere, învăţate şi exersate din timp, şansele de a păstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajută să preluăm iniţiativa, dar şi să recunoaştem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dacă deconsperăm tactica adversarului şi îi spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea sa de negociere. În plus, avem la îndemână o linie de acţiune tactică premeditată, un plan pe care merită să-l respectăm. Puterea noastră de negociere creşte pe măsură ce ne însuşim scheme de negociere validate de teorie şi practică. Astfel de tactici şi tehnici există cu zecele şi sutele atât în diplomaţie, cât şi în afaceri. Mai înainte de a proceda la alte consideraţii teoretice şi practice asupra lor, vom prezenta o colecţie de tactici şi tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de înghiţit atunci când situaţia o cere. Tactica lui “DA…, DAR…” “Da…, dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costă nimic. Diplomaţii nu spun aproape niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din mai toată lumea, ei au învăţat acest lucru de la asiatici. Întors din lungul său drum asiatic, Marco Polo scria că a întâlnit adevă