Referat Managementul Intreprinderilor Mici Si Mijlocii

Mai jos puteti citi fragmente din Referat Managementul Intreprinderilor Mici Si Mijlocii si de asemenea puteti face Download Referat managementul Intreprinderilor Mici Si mijlocii

Citeste fragmente din Referat Managementul Intreprinderilor Mici Si Mijlocii

Capitol 1 Rolul şi importanţa IMM-urilor Definirea înterprinderilor mici şi mijlocii În ultimul deceniu s-a înregistrat o dezvoltare importantă a micilor afaceri care au luat amploare în statele din S-E Asiei. Ca urmare a dezvoltării acestui sector a crescut prosperitatea, creşterea nivelului de trai şi o dezvoltare importantă atât a acestor state cât şi a celor industrializate. P. Drucker spunea că “micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creşterii economice.” Aceste mici afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor obiective fundamentale ale oricărei economii naţionale. IMM-urile joacă un rol însemnat în economie din următoarele motive: Supleţea structurilor care le conferă o capacitate ridicată de adaptare la fluctuaţiile mediului economic; Întreprinderile mici şi mijlocii se pot integra relativ uşor într-o reţea industrială regională, ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economică a regiunii respective, iar pe de altă parte la reducerea şomajului şi creşterea nivelului de trai, pentru că oferă locuri de muncă; Dimensiunea lor redusă, care contribuie la evitarea birocraţiei excesive şi la evitarea dezumanizării; IMM-urile formează la nivelul individual un ansamblu mult mai uşor de controlat/condus. Nu există o definiţie unanim recunoscută a IMM-urilor. Pentru a fi considerată mică/mijlocie o afacere trebuie să îndeplinească anumite condiţii. Definirea IMM-urilor, are în vedere următoarele aspecte: dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capital social, numărul de personal, profitul, (cel mai important/frecvent criteriu utilizat este cel al numărului de personal). unitatea de conducere: Confederaţia generală a întreprinderilor mici şi mijlocii (Confederation General PME) afirmă că IMM este o întreprindere stăpânită şi condusă de 1 persoană. Statisticile arată că 45% au fost create şi conduse de una şi aceiaşi persoană. Definiţia IMM-urilor: sunt organisme cu vocaţie industrială sau comercială cu un centru de profit şi cu o singură activitate. În aprecierea mărimii unei întreprinderi se au în vedere criterii cantitative şi calitative: cantitative: volumul vânzărilor, numărul salariaţilor, profit calitative: la atingerea unui anumit nivel al productivităţii muncii, atingerea unui anumit grad al unităţii în mediul economic, la atingerea unui anumit nivel de comportament. În SUA întreprinderile sunt considerate mici şi mijlocii dacă numărul proprietarilor (persoanelor) este între 1-20; au o localizare geografică bine determinată, managementul este independent, separat de proprietar, iar cifrele de afaceri se învârt în jurul a câtorva milioane de $ (comerţ cu amănuntul: 8 mil $; comerţ cu ridicata 22 mil $). În UE criteriul principal este cel al numărului de salariaţi clasificat pe 3 categorii: micro-întreprindere: 1-9 salariaţi întreprinderi mici: 10-99 salariaţi întreprinderi mijlocii: 100-499 salariaţi. România a preluat parţial acest criteriu de clasificare: micro-întreprindere: 1-9 salariaţi întreprinderi mici: 10-49 salariaţi întreprinderi mijlocii: 50-249 salariaţi. Cadrul legal de funcţionare a IMM-urilor este asigurat prin Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea IMM-urilor. IMM-urile îşi desfăşoară activitatea în sfera: producţiei de bunuri materiale şi servicii. Aceste întreprinderi pot înfiinţate în orice domeniu de activitate, în general servicii, construcţii generale, comerţ cu amănuntul sau ridicata. În servicii ele oferă servicii specializate cu un pronunţat caracter tehnic (exemplu: saloane de coafură şi cosmetică, atelier de reparaţii a încălţămintelor, spălătorii etc.). Aceste servicii pot fi oferite atât consumatorilor individuali cât şi întreprinderilor. În comerţul cu amănuntul IMM-urile oferă mărfuri spre vânzare direct consumatorilor şi ele se pot clasifica în: lanţuri de magazine sau unităţi independente. În comerţul cu ridicata sunt de regulă intermediari între producţie şi comerţul cu amănuntul. De regulă în construcţii şi industria prelucrătoare există puţine IMM-uri datorită costurilor ridicate şi datorită ciclurilor de producţie relativ lungi. Organizarea internă a IMM-urilor este influenţată în mod fundamental de două aspecte: În 80% din cazuri conducerea este asigurată de proprietar ceea ce împiedică într-o anumită măsură apariţia şi manifestarea disocierii de autoritate Salariaţii sunt slab sau puţin sindicalizaţi ceea ce contribuie la formarea unor relaţii privilegiate între salariaţi şi proprietari. Această relaţie este influenţată de personalitatea conducătorului. Organizarea şi structura IMM-urilor depind de interacţiunea dintre întreprindere şi familia proprietarului, apare necesitatea obiectivă de a gestiona cu mare grijă această interacţiune. Această situaţie indică mai multe probleme: menţinerea concentrată (eficace) a puterii la nivelul fiecărei generaţii, succesiunea şi transpunerea (transmiterea) puterii, gestionarea unei politici de personal care să permită coexistenţa relaţiilor familiale şi nefamiliale, compatibilitatea evoluţiei întreprinderii cu evoluţia familiei. În general se conturează în viaţa economică două tipuri de IMM: Mica întreprindere tradiţională care de regulă nu are o strategie pe termen lung, are o piaţă restrânsă de desfacere, iar procesele de realizare a bunurilor şi eventuala linie de dezvoltare sunt transmise prin experienţă din generaţie în generaţie. Noul tip de IMM (IMM-urile moderne) pun în aplicare o tehnologie de vârf, caută pieţe noi, se orientează spre găsirea unui crenel tehnologic, spre crearea de produse mai bine adaptate destinaţiei lor, produse de calitate superioară însoţite de un service superior mai ales în ceea ce priveşte fiabilitatea, rezistenţa şi finisajele. IMM-urile moderne de regulă prezintă competenţă în realizarea unui produs complex, competenţă dobândită fie prin studii de specialitate ale angajaţilor fie prin aptitudini deosebite şi experienţa acestora. Rolul şi importanţa IMM-urilor Rolul şi importanta IMM-urilor decurg din următoarele trăsături ale acestora: Oferă noi locuri de muncă Favorizează inovarea şi flexibilitatea Se constituie practic în locuri unde personalul se perfecţionează şi de unde se poate îndrepta apoi spre întreprinderile mari Stimulează concurenţa Ajută la buna funcţionare a întreprinderilor mari pentru care prestează diferite servicii sau produc diferite subamsamble Fabrică produse şi prestează servicii în condiţii de eficienţă.  Perspectivele IMM-urilor Deşi în ultimul timp acest sector a înregistrat un recul în economia românească, se va accentua importanţa IMM-urilor cel puţin din următoarele considerente: Există o tendinţă de modificare a ponderilor între ramurile economiei naţionale în favoarea serviciilor (a revenit la modă activitatea de servicii) S-au creat asociaţii care reprezintă şi apără interesele IMM-urilor (acestea dau semne că funcţionează). Exemplu: Agenţia Naţională a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii (organizaţie guvernamentală); Centrul Român pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii (organizaţie neguvernamentală) etc. Au apărut şi apar publicaţii de specialitate pentru IMM-uri Au început să apară specialişti pregătiţi în mod deosebit pentru activitatea în IMM-uri Legea 133/1999 precum şi celelalte acte normative şi legi sau ordonanţe au oferit o serie de facilităţi pentru IMM-uri (finanţare de programe pentru pregătire profesională, facilităţi la acordarea de credite, alte facilităţi economico-financiare în special impozitul pe profit). Pot apărea probleme (neajunsuri) în activitatea IMM-urilor cum ar fi: Managerii (conducătorii) nu au pregătirea necesară Lipsa resurselor financiare Deficienţele activităţii de marketing Pot apărea dificultăţi în recrutarea personalului, Pachet salarial (nemotivant) faţă de firmele mari, Sunt mai instabile (rată mare de apariţie (creare) şi disparţie (faliment)). Consecinţele unui faliment sunt prezente: în plan material în plan psihologic: de regulă un patron care a dat faliment nu se apucă prea repede de o altă afacere. Poate avea şi efecte sociale: reducerea locurilor de muncă, dispariţia anumitor produse de pe piaţă. Cauzele falimentului pot fi multiple, unele au caracter obiectiv altele subiectiv. Printre cauzele falimentului unui IMM amintim următoarele: Caracteristicile întreprinzătorului: lipsa abilităţilor sale atât în plan organizatoric cât şi în plan profesional; Incapacitatea de a gestiona resursele de care dispune precum şi incapacitatea de a previziona nivelul acestora; Mediul extern al firmei care îşi manifestă prezenţa prin factorii săi perturbatori. Procesul de reformă şi dezvoltare a IMM-urilor În România procesul de reformă s-a desfăşurat pe două coordonate: S-a urmărit privatizarea întreprinderilor de stat Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii Din păcate nu s-a înregistrat nici un succes deosebit pe aceste coordonate, dar s-a obţinut o anumită coerenţă. În acest proces de reformă au apărut probleme legate de ponderea mică a IMM-urilor în industrie (risc mai mare), probleme de restructurare, de lipsa subvenţiilor sau insuficienţa acestora precum şi de slaba dezvoltare sau lipsa unor instrumente de susţinere a IMM-urilor. Instrumente de susţinere a IMM-urilor: Incubatoarele de afaceri. Este un laborator economic care oferă asistenţă IMM-urilor şi care contribuie la stimularea şi cultivarea talentului de întreprinzător. Pun la dispoziţie asistenţă şi spaţiu pentru schimbul de idei, cursuri de pregătire şi perfecţionare, programe de pregătire pentru manageri şi salariaţi, oferă consultanţă gratuită şi uşurează contactele cu bănci şi parteneri. Agenţiile de consultanţă care oferă sprijin IMM-urilor în: testarea aptitudinilor întreprinzătorului, elaborarea planului de afaceri, cursuri de pregătire în domeniul afacerilor, oferă informaţii necesare pentru începerea afacerilor Capitol 2 Modalităţi de creare a IMM-urilor Formele juridice pentru desfăşurarea unei afaceri. Când un întreprinzător s-a decis să iniţieze o afacere el trebuie să aleagă cea mai potrivită formă de societate comercială. Această societate este o persoană juridică ce ia fiinţă pe baza unui contract de societate, prin care două sau mai multe persoane fizice şi/sau juridice convin să îşi aducă aportul în bani sau natură pentru a constitui un capital social care să servească la realizarea unor activităţi profitabile. Pentru alegerea formei juridice ideale orice întreprinzător trebuie să analizeze condiţiile specifice ale situaţiei sale şi să găsească răspuns la o serie de probleme, cum ar fi: Natura activităţii pe care doreşte să o desfăşoare Volumul activităţii sau al afacerii şi posibilităţile de extindere a acestora Suma de bani necesară Cum poate obţine aceşti bani Care ar fi profitul estimat Să fie realist cu privire la calificarea şi competenţa sa în domeniu; experienţa sa în domeniu Partenerii de afaceri Responsabilităţi în caz de faliment Care sunt taxele pentru iniţierea afacerii şi înfiinţarea firmei. Principalele forme în care poate fi lansată o afacere sunt următoarele: Societate comercială Societăţile comerciale desfăsoară activităţi în nume propriu (sunt persoane distincte de proprietar), au conducere şi sedii proprii. Cele mai cunoscute forme sunt: SNC, SCS, SCA, SRL. SNC – presupune asocierea unor persoane care s-au acceptat reciproc şi îşi recunosc diferite calităţi individuale, aportul la capitalul social se face sub forma părţilor sociale şi obligaţiile sunt garantate cu patrimoniul firmei şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor. SCS – se înfiinţează prin contract de societate, aportul la capitalul social se face sub forma părţilor sociale, a comandita înseamnă a participa cu o sumă de bani la o întreprindere, a-ţi asuma răspunderea faţă de creditori pentru eventualele pierderi. Persoana care comanditează (finanţează) afacerea răspunde în limita capitalului adus şi se numeşte comanditar. Cel care se asociază la câştig şi pierdere cu comanditarul se numeşte comanditat şi răspunde nelimitat pentru patrimoniul societăţii. Obligaţiile sunt garantate cu patromoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor comanditaţi. SCA – capitalul social trebuie să fie minim 25.000.000 lei, iar numărul acţionarilor minim 5. Se înfiinţează pe bază de contract de societate şi statut, obligaţiile sunt similare ca la SCS. SRL – este o societate de capitaluri cu număr limitat de membrii, capitalul este divizat în părţi sociale şi este de minim 2.000.000 lei. Se înfiinţează pe bază de contract de societate şi statut cu excepţia SRL-urilor cu asociat unic unde este de ajuns statutul. Această formă este cea mai răspândită. Avantaje în cazul SRL-lor: Mărimea capitalului social Numărul de asociaţi (maxim 50) Aportul în natură (maxim 60% din capitalul social) Obligaţiile sunt garantate numai cu patrimoniul societăţii iar răspunderea asociaţilor este limitată la valoarea aportului. Întreprinzători individuali Asociaţii familiale: pot fi constituite din membrii unor familii cu gospodărie comună iar în cazul unor activităţi este necesară atestarea profesională, a persoanelor respective. Această formă are următoarele avantaje: Autorizarea şi procedura de autorizare sunt nai simple Taxele (de autorizare) sunt mai reduse Impozitele sunt mai mici decât cele ale societăţilor comerciale Dezavantaje: Nu se poate folosi personal salariat Posibilităţile de finantare (credit) sunt mai reduse Posibilităţi limitate de extindere a afacerii Liber-profesionişti: cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei particulare. Condiţii: să fie cetăţeni români cu domiciliul în România. Etapele necesare pentru autorizarea IMM-urilor. Aceste etape diferă în funcţie de forma juridică şi sunt reglementate prin lege (Legea 31/1990). Etape: Evaluarea afacerii (elaborarea unui plan de afaceri, de fezabilitate) Alegerea formei juridice Întocmirea documentelor necesare Studiile de fezabilitate: oferă o bază tehnică; economico-financiară pentru investiţie. Evaluarea afacerii este un proiect care stabileşte necesitatea, oportunitatea, eficienţa realizării unei investiţii. Pentru IMM-uri este suficient un studiu de pre-fezabilitate, care să menţioneze: Activităţile ce formează obiectul de activitate al noii întreprinderi şi structura acestora Resursele de care dispune întreprinderea Rezultatele prognozate ale activităţii pe termen scurt şi mediu (până la 5 ani) Factorii de risc Punctele tari şi punctele slabe ale agentului economic în mediul său concurenţial (analiza SWOT) Conţinutul studiului de pre-fezabilitate este apoximativ acelaşi însă forma şi anexele diferă în funcţie de cel care îl solicită. Ministerul Finanţelor a dat Ordinul 32/1993 prin care se legiferează conţinutul cadru (minimal) al unui studiu de fezabilitate. În baza acestui ordin conţinutul unui studiu de fezabilitate cuprinde: Date generale ale agentului economic: denumirea societăţii, sediu, acţionariat, obiective de activitate, beneficiari, amplasarea, necesitatea şi oportunitatea investiţiei. Date tehnice: terenul, construcţiile, utiliajele, suprafaţa, modalităţile de asigurare a utilităţilor (apă, gaz, curent etc.). Evaluarea costului investiţiilor: cheltuieli de proiectare, valoarea lucrărilor de construcţie-montaj, utilaje, probe etc. Indicatori tehnico-economici: volumul investiţiei totale, eşalonarea investiţiei (printr-un grafic de tip GANT), durata investiţiei, capacitatea noului obiectiv, rata profitului, cheltuieli etc. Sursele de finanţare + Anexe  Crearea prin forţe proprii a unui IMM. Planul de afaceri. Întreprinzătorul are mai multe opţiuni: poate iniţia o afacere proprie, va cumpăra o afacere existentă, va încheia un contract de franciză. Iniţierea unei afaceri proprii trebuie să aibă la bază o analiză atentă a avantajelor şi dezavantajelor: Avantaje: Satisfacţia de acţiona în maniera proprie Evită reputaţia fostului proprietar Aplicarea neângrădită a ideilor noi (novatoare) Dezavantaje: Saturarea pieţei Costul ridicat al dotării tehnice Dificultatea cuceririi unui renume pe piaţă Necesitatea apelării la consultanţă etc. Motivele pentru care un întreprinzător apelează pentru această variantă sunt: Întâlnite în cazurile în care respectivul a conceput sau produs un serviciu nou care impune existenţa unui nou tip de întreprindere, a unei noi metode etc. Doreşte să evite o serie de procedee şi practici folosite de întreprinderile existente Doreşte să aibă libertate deplină de decizie în privinţa amplasării, dotării tehnice, angajaţilor, furnizorilor etc. Beneficiază de resurse financiare pentru crearea unei noi întreprinderi. Crearea unui IMM are la bază un fond de idei, un fundament psiho-socio-profesional care vizează următoarele elemente: Experienţa în muncă a persoanei respective Cercetările orientate spre un anumit produs sau crearea unei Hobby-urile persoanei respective Orice afacere trebuie pregătită în prealabil şi de aici apare necesitatea elaborării unui plan de afaceri. Aceasta realizează o prognoză a afacerii pe termen mediu (5 ani). Planul de afaceri este un instrument prin care se prezintă sub formă scrisă obiectivele care se doresc a fi realizate, etapele şi resursele necesare pentru realizarea acestor obiective. Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesară în următoarele situaţii: În cazul unei întreprinderi în curs de înfiinţare (date tehnice etc.) mai ales dacă se apelează la credite bancare Când se doreşte dezvoltarea unei întreprinderi sau modernizarea prin realizarea de investiţii Ori de câte ori se modifică strategia conducerii Se vinde întreprinderea Planul de afaceri prezintă următoarele avantaje: Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activităţii Ajută la evaluarea mai corectă şi mai realistă a unor idei de afaceri Este un instrument care dacă este folosit corespunzător asigură o conducere eficientă, Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exteriorul firmei. Pentru întocmirea unui plan de afaceri este nevoie să se parcurgă următoarele etape: Culegerea informaţiilor necesare Organizarea şi analiza informaţiilor obţinute Redactarea propriu-zisă a planului de afaceri  Cumpărarea unei întreprinderi existente Principalele motive: Sunt diminuate riscurile date de înfiinţarea unei noi întreprinderi Se preiau utilajele, angajaţii, stocurile de materii prime şi materiale, furnizorii, beneficiarii sau/şi creditorii; Preţul mai mic dacât la crearea prin forţe proprii. Avantaje: Posibilitatea continuării succesului afacerii existente Amplasarea foarte bună a întreprinderii existente Stabilitatea salariaţilor, furnizorilor, clienţilor Preia şi starea utilajelor şi echipamentelor Reducerea riscurilor Păstrarea bunelor relaţii cu partenerii de afaceri. Dezavantaje: Afacerea să nu fie profitabilă Personal slab pregătit (incompetent) Echipamente necorespunzătoare, utilaje uzate fizic şi/sau moral Stocuri învechite Reputaţia proastă Supraevaluarea afacerii Dificultatea schimbării. Franchisingul (franciza) Franchisingul reprezintă o modalitate de a crea o întreprindere mică şi mijlocie. Este o înţelegere între două părţi conform căruia una din părţi (francizat) dobândeşte dreptul de a conduce o întreprindere ca proprietar dar i se cere să acţioneze potrivit unor metode şi condiţii precizate (impuse) de cealaltă parte (francizor). Valoarea potenţială a contractului de franciză depinde de drepturile stipulate în acest contract. Rezultatul acestui contract de franciză e reprezentat de crearea unei întreprinderi în care proprietarul angajează personalul şi răspunde pentru întreaga activitate. Cadrul legal pentru acest tip de contract este dat de legea 79/1998. Există mai multe forme de franciză: Franchisingul distribuirii produselor, care îmbracă trei tipuri de manifestare: Între producător şi vânzătorul cu ridicata: vânzătorului i se oferă posibilitatea de a desfăşura activităţi de ambalare şi distribuţie a produselor. Între vânzătorul cu ridicata şi comerciantul: comerciantului i se poate oferi exclusivitate pentru anumite produse într-un teritoriu. Între producător şi vânzătorii cu amănuntul: vânzătorului i se oferă dreptul de a vinde în exclusivitate un produs, dar i se limitează zona şi cantitatea de produse. Franchisingul mărcii comercializate care oferă francizatului dreptul de a se identifica cu marca sau serviciile firmei pentru a produce şi/sau vinde sub acest nume. Franchisingul complet al afacerii care pe lângă dreptul de a se identifica cu marca sau numele firmei şi celelalte drepturi de mai sus cuprinde următoarele: strategii de desfăşurare a activităţii, planul de marketing, standarde de control ale produselor, planuri de pregătire a conducătorilor şi salariaţilor şi sisteme de conducere. Toate acestea sunt oferite de francizor în baza contractului de franciză. Elementele caracteristice ale franchisingului sunt următoarele: Oferă derptul de a folosi o marcă bine-cunoscută pe piaţă Oferă o serie de avantaje din reclama francizorului Există posibilitatea restricţionării zonei de vânzări Pot fi impuse restricţii privind extinderea şi dezvoltarea afacerii Facilitează obţinerea capitalului, a resurselor financiare necesare pornirii afacerii Deseori francizorul precizează dotarea tehnică şi precizează furnizorii la care trebuie să apeleze francizatul. Avantaje: Oferă sprijin financiar Oferă o serie de avantaje privind activitatea de management şi marketing a francizatului Oferă pregătire în domeniu (atât latura tehnică cât şi pe latura managerială), această pregătire are două etape: Pregătire iniţială: în cadrul căreia sunt prezentate metodele şi tehnicile folosite pentru desfăşurarea cu succes a afacerii precum şi elemente privind conducerea şi controlul stocurilor şi a evidenţei contabile. Pregătire permanentă: reciclarea periodică a personalului Dezavantaje: Pierderea independenţei absolute de către francizat Restricţiile de extindere şi dezvoltare a afacerii Costul contractului de franciză, care are două elemente: Cost iniţial: constă în plata privilegiului de a funcţiona sub numele francizorului la care se adaugă costul dotărilor tehnice; Cost anual: care apare dintr-o taxă anuală al cărei mărime este între 1-15% din profit. Sursele de finanţare a afacerii Aceste surse pot fi: Proprii (economii personale ale întreprinzătorului; sumele primite de la prieteni, rude etc.) Împrumutate (bancare) Atrase (apar mai târziu pa măsura apariţiei activităţii)  Capitol 3 Organizarea şi funcţionarea IMM-urilor Particularităţile manageriale ale IMM-urilor IMM-urile formează un “univers” caracterizat prin diversitate, dinamism şi flexibilitate. Starea de sănătate a oricărei economii depinde de nr de IMM-uri create în fiecare an. Mobilitatea IMM-urilor şi adaptarea la cerinţele, dinamica pieţei induc o serie de elemente specifice in abordarea teoretică şi în modalităţile de practicare a managementului în cadrul acestora. Formele proprii de manifestare a procesului managerial din IMM-uri impun tratarea lor ca un domeniu distinct însă integrat managementului general. Existenţa şi activitatea IMM-lor se desfăşoară pe coordonate trasate sau determinate de caracteristicile distinctive ale acestora: Dimensiunea redusă: determină un potenţial redus al întreprinderii, conduce la limitarea cotei de piaţă, determină imposibilitatea unor reduceri substanţiale ale costurilor unitare şi aduce întreprinderea în situaţia de a face faţă unei concurenţe puternice din partea întreprinderilor mari. O cale de a evita această concurenţă pentru IMM-uri poate fi aceea de a juca rolul de furnizor sau subcontractant pentru aceste înteprinderi mari. Un ritm ridicat de creare şi faliment: este un factor care determină starea de sănătate a unei economii, motor de dezvoltare a oricărei economii. Specializarea: e determinată de dimensiunea lor redusă. Ponderea redusă pe piaţă: prezintă avantaje şi dezavantaje. Printre avantaje amintim cunoaşterea mai bună a cererii şi o flexibilitate mai ridicată la modificările care se pot manifesta pe piaţă. Dificultăţi la intrarea şi ieşirea de pe o piaţă: pentru IMM-uri piaţă cea mai bună şi convenabilă e aceea cu bariere mai ridicate la intrare şi mai reduse la ieşire. Această piaţă oferă obţinerea unor câştiguri mai stabile. Activitatea IMM-lor se desfăşoară sub influenţa conjugată a unor factori de mediu atât de ordin general cât şi specifici, acestea constituindu-se în constrângeri care-şi pun amprenta asupra proceselor manageriale. Într-o economie de tranziţie aflată în plin proces de dezvoltare şi consolidare a IMM-lor numărul şi natura constrângerilor sunt diferite. Constrângerile privind cadrul legislativ se concretizează în reglementări fiscale disipate, confuze şi într-o lipsă a codificării şi clasificării coerente a impozitelor directe pe categorii de venituri. Sistemul de calcul a impozitului pe profit e nestimulativ. În plan financiar constrângerile rezidă în faptul că resursele disponibile sunt insuficiente şi nu asigură întreg necesarul. Gama serviciilor financiare oferite de bănci şi de către societăţile de asigurare e limitată iar personalul este insuficient instruit pentru a lucra cu IMM-urile. Tabloul acesta al condiţiilor de mediu e completat de o infrastructură fizică neadecvată şi de o furnizare deficitară a unor servicii de bază (transport, asigurarea utilităţilor, planificarea urbană pentru amplasări de spaţii etc.). Managementul IMM-lor e influenţat de o serie de coordonate micro-economice: Principala piaţă de desfacere e zona sau localitatea unde e amplasată IMM-ul Numărul mare de IMM-uri şi dimensiunea redusă a acestora conferă pieţelor o configuraţie puternic atomizată şi un caracter concurenţial Majoritatea IMM-lor sunt constituite din micro-întreprinderi sau eventual întreprinderi mici dar care oferă o varietate mare de bunuri însă într-o pondere mare bunuri identice (similare) IMM-le datorită numărului lor mare fac greu distincţia între concurenţii principali şi ceilalţi concurenţi. Ca rezultat nu ştiu cum să recţioneze la aceşti concurenţi IMM-le sunt puternic influenţate de preţurile concurenţei. Particularităţile procesului managerial în cadrul IMM-lor sunt determinate şi de un alt element: Etapa şi faza ciclului de viaţă în care se află firma. Eficienţa procesului de conducere favorizează creşterea (dezvoltarea) dimensiunilor firmei sau trecerea într-un stadiu superior de dezvoltare. Între stadiul de dezvoltare al firmei şi managementul ei se stabilesc intercondiţionări şi interconexiuni. În cazul IMM-lor se pot întâlni următoarele etape de viaţă ale ciclului: Etapa lansării Această fază are două momente: Faza de supravieţuire: se formează întreprinderea, se folosesc resursele proprii şi împrumutate, se caută clienţii şi se testează cotele de adaos şi pragul de rentabilitate. Faza e caracterizată prin faptul că “patronul e afacerea” deoarece s-a observat că patronul se implică în toate activităţile şi controlează direct angajaţii. Activităţile sunt numeroase dar reduse ca volum. Organizarea este simplă iar factorul critic îl constituie capacitatea operaţională. Faza de consolidare: se înregistrează creşteri uşoare şi se amplifică necesarul de mijloace circulante. Factorii cheie sunt capacitatea managerială şi resursele financiare. Etapa creşterii (decolării) E constituit din două faze: Faza controlului şi a planificării în cadrul căreia se urmăreşte demonstrarea capacităţii de a concura pe piaţă prin penetrarea pieţii. Se înregistrează eforturi de mărire a capitalului, un control financiar mai intens, apare necesitatea de personal suplimentar, se deleagă sarcini şi se fac eforturi în direcţia unei planificări strategice a activităţii. Faza extinderii: în care se trece de la intreprinderea mică la cea mijlocie; are loc o expansiune majoră; creşte competitivitatea; apar managerii profesionişti; creşte gradul de delegare iar factorii critici (cheie) sunt: planificarea operaţională planificarea strategică resursele umane capacitatea de planificare (identificarea obiectivelor de atins). Etapa de încetinire a creşterii Etapa de maturitate: stagnează volumul de activitate şi profitul; Etapa declinului Cauzele eşecului pe lângă cele menţionate în Capitolul precedent cuprind şi următoarele elemente: Educaţie managerială şi economică deficitară Rigiditate Incapacitatea de a determina piaţa ţintă şi segmentele ţintă Aceste etape sunt greu de identificat în timp dar fiecare din aceste etape în mod normal se întind pe o perioadă de cel puţin 1 an. Trecerea de la o perioadă la alta e precedat de regulă de o criză la nivelul întreprinderii care dacă este corect rezolvată se trece la o fază superioară. Dimensiunea redusă a IMM-lor induce în plan managerial o serie de elemente distinctive. Dincolo de acestea, principiile, metodele şi tehnicile de bază rămân aceleaşi indiferent de mărimea întreprinderii, forma de proprietate sau mediul în care acţionează.  Elementele distinctive ale IMM-lor: Cumularea calităţii de proprietar şi a celui de manager Se întâlneşte în majoritatea IMM-lor. Factorii favorizanţi sunt urmărorii: Gama restrânsă de activităţi Complexitatea restrânsă (redusă) Diversitatea redusă a problemelor manageriale Avantaje: Nivel maxim de motivare a managerului proprietar Concentrarea informaţiilor şi a proceselor decizionale la nivelul unei singure persoane Reducerea riscului apariţiei unor distorsiuni inerente în cadrul delegărilor de autoritate Economisirea de resurse financiare pentru plata unui manager. Dezavantaje: Lipsa experienţei şi a pregătirii necesare conducerii activităţii Funcţia de previziune e slab reprezentată Slaba reprezentare a funcţiei de previziune se referă la faptul că orizontul de timp vizat e redus iar strategiile adoptate sunt preponderent cele de menţinere şi/sau supravieţuire. Conţinutul funcţiei de organizare e diferit faţă de întreprinderile mari Pentru IMM-uri tipul de structură organizatorică predominant e cel organic caracterizat printr-un număr redus de reguli şi proceduri, prin obiective şi sarcini difinite vag precum şi prin criterii subiective de selecţie a personalului. Specializarea (pe post) funcţiilor e relativ scăzută ceea ce prezintă totuşi şi avantajul că favorizează diversificarea activităţilor fiecărui salariat. Felxibilitatea organizatorică favorizează adaptabilitatea ridicată la modificarea pieţei şi la modificările survenite în comportamentul consumatorilor. Sistemul informaţional joacă un rol vital, el condiţionează raţionalizarea distribuţiei mărfurilor, configuraţia lui e simplă cu circuite scurte şi foarte scurte, fluxurile informaţionale oscilează ca volum şi conţinut în funcţie de nevoile curente şi concrete. În cazul IMM-urilor e mult mai adevărat că: “E mai avantajos şi mai ieftin să se mişte informaţii decât mărfuri.” Funcţia de antrenare găseşte în IMM-uri un mediu favorabil de manifestare. Dimensiunea redusă a IMM precum şi specificul activităţii favorizează şi determină o serie de inter-relaţionări frecvente, strânse în special în ceea ce priveşte relaţia dintre manager-angajat. Această personalizare a relaţiilor creează premisele unei evaluări eficiente a personalului subordonat în strânsă corelaţie cu gradul de implicare şi cu contribuţia reală a fiecăruia la atingerea obiectivelor propuse. Problematica resurselor umane e deosebit de importantă în cadrul IMM-urilor pentru că acestea nu-şi pot permite erori în privinţa numărului şi a pregătirii angajaţilor, cheltuielile cu salariile având o pondere însemnată. Sunt create condiţii favorabile de exercitare a funcţiei de coordonare Managerul doreşte armonizarea intereselor individuale cu cele generale ale întreprinderii. Comunicarea se realizează intens în toate direcţiile, atât în plan formal cât şi informal ceea ce contribuie la creşterea vitezei de reacţie când apar modificări de mediu. Comunicarea poate întâlni anumite bariere concretizate în: Ignorarea informaţiilor Înţelegerea diferită a conţinutului mesajului transmise Refuzul de a recepţiona anumite mesaje (“aud numai ce vreau şi numai ce-mi place”) Se manifestă particularităţi ale funcţiei de control specifice IMM-lor Încheie ciclul managerial şi prezintă particularităţi în cazul IMM-urilor. Volumul redus, dimensiunile acesteia facilitează controlul care în acest fel se realizează nemijlocit de manageri fără intermediari şi se evită deformarea realităţii. Controlul poate să devină riguros, permanent, managerul având posibiltatea să intervină operativ pentru corectarea abaterilor. Cunoaşterea şi înţelegerea corectă a particularităţilor manageriale din cadrul IMM-urilor are o contribuţie esenţială în optimizarea activităţii.  Întreprinzătorul. Definire, profil, trăsături, rol şi responsabilităţi. Este cel care-şi creează propria lui afacere, un “om obişnuit” dar care posedă caracter şi motivaţii personale şi care se află concomitent sub influenţa mediului şi a educaţiei primite. Definitie: întreprinzătorul este acea persoană care iniţiază singură sau în asociere o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital şi anumite responsabilităţi de a conduce firma. Rezultatul acestei activităţi poate fi pozitivă sau negativă (mai puţin pozitivă). Performanţele activităţii manageriale depind şi sunt determinate de abilitatea şi caracteristicile profesionale şi umane ale întreprinzătorului: Energie şi putere de muncă Abilităţi mentale: gândire creativă, capacitatea de analiză, de sinteză etc. Cunoştinte de specialitate în domeniul în care îşi desfăşoară activitatea Capacitate decizională Abilităţi de comunicare În timp s-a încercat să se definească un profil al întreprinzătorului. Acest profil cunoaşte modificări de la an la an (creşte numărul femeilor, scade vârsta etc.). De regulă întreprinzătorii dispun de experienţă profesională, dar în prezent majoritatea ignoră cunoaşterea managerială. Întreprinzătorii cred în competenţa şi capacităţile lor, manifestă abilitate în a-i convinge pe alţii, însă tolerează prea mult incertitudinea şi situaţiile mai puţin clare. Profilul unui întreprinzător este definit de următoarele trăsături: Un simţ dezvoltat de independenţă Dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere Capacitate crescută la efort intens şi de durată Preferinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc Reacţie rapidă, decizii prompte în activitatea curentă Organizare eficientă a timpului de muncă Obstacole: S-a observat că principalul obstacol este educaţia primită, mediul familial din care provine. Un individ care a crescut într-un mediu care i-a oferit securitate, ordine, va avea ţine şanse de reuşită în a-şi comduce cu succes afacerea proprie. Lipsa de cunoştinţe manageriale Lipsa capitalului Teama de risc Izolarea Toate aceste obstacole pot fi depăşite printr-o activitate de perfecţionare şi prin apelarea la consultanţă. Pentru a încerca să definim rolul întreprinzătorului trebuie să pornim de la rolul IMM-lor în economie. Primele studii dedicate acestor întreprinzători au apărut la începutul secolului trecut când s-a conturat un prim concept privind rolul pe care-l joacă întreprinzătorul privat. Concept 1: pentru a fi sigur de reuşită, acesta trebuie să fie un organizator, un foarte bun negociator, cuceritor. Să posede concomitent vivacitate de spirit, gândire perseverentă, capacitate de a distinge momentele favorabile şi elementele principale ale activităţii, să fie o persoană inteligentă, să aibă imaginaţie constructivă şi să producă idei, proiecte de activitate etc. Trebuie să manifeste perspicacitate, să cunoască oamenii, să poată aprecia colaboratorii şi să beneficieze de supleţe în gândire şi de o anumită forţă de sugestie. În viziunea acestui concept tipurile clasice de întreprinzători sunt: Proprietarul funciar Birocratul Speculatorul Negociatorul Manufacturierul Concept 2: jumătatea secolului trecut; întreprinzătorul are rolul de a realiza combinaţii noi, el trebuie să fie adeptul schimbărilor economice. Limita acestei concepţii constă în faptul că aceste schimbări economice trebuie făcute numai ca rezultat al inovaţiei. În viziunea acestui concept un întreprinzător identifică întâi nevoia, apoi combină manopera, materiile prime şi capitalul pentru satisfacerea acestei nevoi. Întreprinzătorul este considerat un promotor al schimbărilor, pe care ar trebui să le considere ca ceva obişnuit. În mod normal întreprinzătorii nu fac ei înşişi schimbările ci doar le cercetează şi le exploatează ca o ocazie favorabilă. Concept 3: pune accent pe motivarea individuală, din perspectiva acestui concept mobilurile (motivaţiile) individuale constituie elementele esenţiale al oricărei activităţi de a întreprinde ceva. Motivivaţiile pot fi diverse plecând de la bani până la dorinţa de responsabilitate, preferinţa pentru un anumit grad de risc, independenţa, siguranţa, câştigarea unei aprecieri din partea societăţii. Există trei tipuri de întreprinzători: Întreprinzători conducători al căror obiectiv principal îl constituie siguranţa Întreprinzători inovativi al căror obiectiv principal este dorinţa de a avea senzaţii Întreprinzători controlori care urmăresc câştigarea şi menţinerea puterii. Evoluţia rolului întreprinzătorilor a fost puternic influenţată de principiile şi tehnicile manageriale, fiind în strânsă legătură cu mediul social din care provine întreprinzătorul. El trebuie să fie conştient că îşi asumă responsabilităţi de natură economică, etică, socială faţă de angajat, furnizor, clienţi. Este greu sau imposibil de delimitat acestea deoarece ele se întrepătrund şi se intercondiţionează. Nerespectarea ordinii economice va determina responsabilităţi de natură socială şi etică. Particularităţi organizatorice ale IMM-urilor Organizarea presupune determinarea activităţilor care trebuie desfăşurate pentru realizarea obiectivelor întreprinderii şi repartizarea acestor activităţi pe persoane. Această activitate de organizare se supune unor principii (concepte) organizatorice: Unităţile de comandă sau subordonarea unui singur şef, trebuie să existe o compatibilitate între responsabilitate şi autoritate Delegarea de autoritate: înseamnă acordarea autorităţii necesare unui subordonat pentru a duce la sfârşit o activitate. 0 Æ B B B* F F B* B* B* B* B* B* ê ê N | ¬ -etă a activităţilor, a sarcinilor de muncă, în privinţa precizării obligaţiilor, responsabilităţilor şi relaţiilor ce trebuie stabilite cu alte instituţii. Este foarte important stabilirea limitelor de acţiune pentru angajat (privind descrierea activităţilor şi a sarcinilor de muncă). Extinderea sferei de cuprindere a controlului să acopere activităţile desfăşurate Diviziunea muncii (specializarea angajaţilor). În activitatea IMM-urilor se înregistrează rezultate mai puţin pozitive datorită unor deficienţe organizatorice: Absenţa delegării de autoritate Neidentificarea la timp sau amânarea rezolvării problemelor cheie Absenţa sau indisponibilitatea managerului Abordarea unor probleme şi căutarea unor soluţii la problemele la care subordonaţii au luat deja soluţii (decizii). Structurile organizatorice sunt de trei tipuri: Structuri organizatorice în linie: fiecare persoană are un singur şef de unde rezultă un lanţ de comandă simplu, de sus în jos şi un singur canal de comunicare, există posibilitatea comunicării pe orizontală. Principalul dezavantaj este acela al scurtcircuitării canalului de comunicare. Structuri organizatorice în linie şi după funcţii: un lanţ de coloană simplu, organizat pe funcţii Structuri organizatorice în organizarea şi gruparea activităţilor: activităţile se grupează în funcţie de mai multe criterii: De funcţia îndeplinită De obiectul de activitate Procesele care se desfăşoară Aria geografică Tipul consumatorilor Alte criterii  Planificarea strategică şi operaţională Planificarea este o componentă a procesului de management şi constă în stabilirea obiectivelor întreprinderii şi a modalităţilor de acţiune pentru îndeplinirea acestor obiective. Planificarea strategică şi operaţională prezintă următoarele avantaje: Se constituie într-un ghid pentru manager care îl asistă la îndeplinirea activităţilor curente Constituie o garanţie pentru bănci şi creditori deoarece înfăţişează rezultatele firmei Oferă angajaţilor o direcţie de acţiune şi o motivaţie în muncă lungă (se referă la psihologia umană) De regulă planificarea strategică şi operaţională este neglijată, deşi s-a dovedit că această planificare este esenţială. Planificarea este neglijată: Managerii nu au cunoştinţele necesare pentru a realiza o astfel de planificare O raportare falsă la trecut Managerii nu dispun de timp suficient pentru a elabora o astfel de planificare Poate să apară teama de a nu evidenţia neajunsuri în activitatea întreprinderii Apare teama de a nu putea respecta o planificare Teama de a nu putea anticipa şi planifica evoluţiile viitoare Există două tipuri principale de planificare: Planificare strategică Planificare operaţională Planificarea strategică Este făcută de manager, vizează un orizont de timp mai mare de un an. În cazul IMM-urilor urmăreşte: Alegerea domeniului de activitate Modalităţile de creare şi forma juridică a întreprinderii Selectarea amplasamentului Stabilirea obiectului de activitate. Realizarea unei planificări strategice presupune parcurgerea următoarelor etape: Analiza mediului extern şi intern al firmei Mediul extern trebuie cunoscut pentru că aici acţionează concurenţii şi de aici provin cele mai importante pericole. Mediul intern trebuie să prezinte situaţia concretă a întreprinderii, această analiză trebuie să cuprindă toate laturile activităţii şi să insiste în special asupra stării dotării tehnice, asigurarea cu resurse umane, capacitatea de inovare, competenţele de marketing, poziţia pe piaţă a întreprinderii, desfăşurarea producţiei sau a servirii. Această analiză se concretizează în prezentarea punctelor tari şi punctelor slabe sau a lipsurilor. Stabilirea misiunii întreprinderii Prezintă scopul înfiinţării. Trebuie îndeplinit următoarele aspecte: Domeniul de activitate Produsele sau serviciile care fac obiectul activităţii întreprinderii Pieţele pe care va acţiona societatea Să se găsească răspunsul la următoarele întrebări: Cine sunt consumatorii vizaţi? Care e venitul şi vârsta lor? Care este frecvenţa cumpărării? Tendinţele pieţei? Cum va evolua piaţa pe termen mediu? Ce schimbări vor interveni în comportamentul consumatorilor şi concurenţilor? Stabilirea obiectivelor întreprinderii Acestea se stabilesc pe termen lung (> 5 ani) şi pe termen scurt (< 1 an). Pentru IMM-uri termen lung înseamnă 3-5 ani iar scurt până la un an. Aceste obiective trebuie să îndeplinească anumite condiţii, sau să aibă o anumită finalitate: Eliminarea carenţelor din activitatea întreprinderii Fructificarea sau exploatarea cât mai bine a resurselor, punctelor forte Sprijinirea misiunii firmei Aceste obiective depind în mare măsură de natura activitătilor firmei şi vor fi diferite. Domeniile pentru care se stabilesc de regulă obiectivele în cadrul întreprinderii sunt: Nivelul servirii consumatorului: obiectivele vizează timpul de livrare a produselor; timpul de aşteptare pentru consumator; timpul de servire propriu-zisă; numărul de reclamaţii. Resursele financiare: structura capitalului; fluxul de numerar. Resursele umane: numărul de angajaţi; structura personalului; specializarea; fluctuaţia personalului; abaterile disciplinare. Activitatea de cercetare-dezvoltare: crearea de produse noi sau folosirea de tehnologii noi. Activitatea de desfacere (vânzare): volumul vânzărilor; poziţia pe piaţă a produselor; structura vânzărilor; găsirea sau atragerea de noi segmente de consumatori; penetrarea pe noi pieţe sau pe aceiaşi piaţă cu produse noi. Directorii generali stabilesc obiectivele pe termen lung şi scurt pentru întreprindere iar apoi managerii de pe nivelele ierarhice (conducătorii de compartimente funcţionale) le detaliază pe activităţi, echipe etc. Obiectivele pe termen scurt derivă din cele pe termen lung. Stabilirea strategiei Stabilirea strategiei sau a căilor prin care întreprinderea mică sau mijlocie să îşi îndeplinească misiunea sau obiectivele. Din teoria şi practica economică s-au stabilit câteva strategii de bază:(de preţ, de stabilitate, de creştere şi de restrângere): Strategii de stabilitate: sunt aplicate de regulă când întreprinzătorul e mulţumit de poziţia pe piaţă şi doreşte menţinerea acestei situaţii existente. Strategii de creştere: se aplică în situaţia în care firma doreşte câştigarea unui renume pe piaţă sau consolidaree numelui pe piaţă. Obiectivele sunt: Creşterea încasărilor (cifra de afaceri) Consolidarea (creşterea) poziţiei pe piaţă Aceste obiective se materializează în diminuarea nomenclatorului de produse concomitent cu creşterea cantăţilor din produsele vandabile şi concomitent cu diversificarea activităţilor şi corelarea activităţilor de bază cu cele anexe. Strategii de restrângere a activităţii: se aplică de regulă când firma e într-o situaţie dificilă din punct de vedere financiar, dar doreşte să rămână pa piaţă prin urmare va scădea volumull produselor şi serviciilor oferite datorită conjuncturii nefavorabile existente pe piaţă. Pentru formularea unei strategii trebuie avute în vedere următoarele aspecte: E necesară identificarea problemelor referitoare la strategia actuală a întreprinderii: ce lipsuri a pus în evidenţă; ce rezultate s-au obţinut; dacă strategia este corelată cu condiţiile de mediu. E necesar formularea unei strategii noi, alternative Se impune evaluarea noilor strategii şi alegerea aceluia care conduce la eficienţă şi rentabilitate sporită. Planificarea operaţională Este necesară pentru a asigura funcţionarea efectivă a întreprinderii şi pentru realizarea strategiei propuse. Cuprinde două părţi: Stabilirea elementelor planificării:se urmăreşte stabilirea politicilor de acţiune; a metodelor şi procedeelor de muncă; stabilire