Referat Initiativa Promovarii Unei Afaceri Mici
Mai jos puteti citi fragmente din
Referat Initiativa Promovarii Unei Afaceri Mici si de asemenea puteti face
Download Referat initiativa promovarii unei afaceri miciCiteste fragmente din Referat Initiativa Promovarii Unei Afaceri Mici
CUPRINS
Capitolul 1. Iniţiativa promovării unei afaceri mici
3
Capitolul 2. Forme de asociere în afaceri mici şi mijlocii
4
Capitolul 3. Concepte fundamentale în Marketing
6
Capitolul 4. Marketingul serviciilor
11
Capitolul 5. Planificarea strategică a micilor afaceri
13
Capitolul 6. Elaborarea planului afacerii
17
Bibliografie
Capitolul 1. Iniţiativa promovării unei afaceri mici
Rolul afacerilor mici ÅŸi mijlocii
Afacerile mici şi mijlocii oferă celui care vrea şansa de a se
afirma economic.
Toţi dorim să fim independenţi, dar această dorinţă nu ne
transformă pe toţi în întreprinzători. Un om de afaceri îşi poate
vedea împlinit visul de avea succes, putere, bani, dar îşi poate
vedea şi averea irosită. Cine sunt aceşti întreprinzători şi ce-i
face pe ei să muncească din greu şi să rişte atât de mult, fără
să aibă garanţia succesului?
Psihologii au elaborat teste care încearcă să stabilească dacă o
persoană are sau nu aptitudini de întreprinzător. Testele îşi au
rolul lor, dar nu este absolut necesar ca un individ să posede toate
trăsăturile indicate de acestea pentru a avea succes în afaceri.
Majoritatea persoanelor pornesc într-o afacere fără a-şi testa
aptitudinile de potenţial întreprinzător, bazându-se pe experienţă
şi motivaţie pentru reuşită.
Sectorul afacerilor mici şi mijlocii este prezent în toate ţările
dezvoltate, ocupând o pondere însemnată în economia acestora. În
cele 12 ţări ale Comunităţii Europene, 91% din întreprinderi au de
la 1 la 9 angajaţi (întreprinderi mici), cca 8% au între 10-500
angajaţi şi 1% peste 500 angajaţi (întreprinderi mari).
Barierele în calea iniţierii afacerilor mici şi mijlocii
În faţa iniţiativei întreprinzătorilor particulari stau o serie de
piedici (bariere), pe care le putem grupa în două categorii:
bariere care fac ca afacerile să se orienteze spre comerţ şi nu spre
producţie. Din această grupă fac parte: lipsa de capital, dobânzi
mari practicate de bănci, greutăţi în obţinerea creditelor bancare,
regim de impozitare neadecvat, sistemul de taxe vamale, lipsa de acces
la spaţii, utilaje, mijloace de transport;
bariere cu caracter general, care acţionează indiferent de domeniul
în care vrem să iniţiem afacerea. Aici intră lipsa de capital, teama
de risc, lipsa unor cunoştinţe în domeniul iniţierii afacerilor,
lipsa unor cunoştinţe manageriale.
Motivarea iniţierii unei afaceri
Ceea ce motivează un om pentru a porni o afacere diferă de la individ
la individ, întrucât depinde de nevoile si de felul fiecăruia de a
fi, de a gândi, de a concepe rolul şi valoarea vieţii.
Tabelul 1.1. Clasificarea motivaţiilor care pot influenţa începerea
unei afaceri
Categoriile de motivaţie Componente
1. Motivaţii profesionale perspectiva unei munci atrăgătoare;
perspectiva de a face descoperiri;
perspectiva de a perfecţiona metode şi tehnici antreprenoriale;
perspectiva obţinerii prestigiului.
2. Motive psihologice statutul ÅŸi respectul social ce decurge din
poziţia de întreprinzător;
renumele ce se poate obţine;
extinderea relaţiilor;
statutul de a fi propriul tău stăpân.
3. Motivaţii materiale posibilitatea de a obţine câştiguri mari;
asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie;
siguranţa locului de muncă.
4. Motivaţii morale perspectiva de a realiza ceva deosebit;
perspectiva de a participa la progresul societăţii.
Capitolul 2. Forme de asociere în afaceri mici şi mijlocii
Ce este o afacere ?
Caracteristici
Afacerile sunt răspândite în domeniul productiv, comercial, financiar
din sectorul privat sau public (tabelul 2.2).
Tabelul 2.2. Domeniul afacerilor
Domeniul afacerii Ponderea lor în Republica Moldova Avantajele
Dezavantajele
Productiv mică profit constant şi pe termen lung investiţie
iniţială mare;
risc mare;
Comerţ peste 80% din firmele înfiinţate profit mare la început;
recuperarea investiţiei rapid;
Servicii mică profit sigur şi constant
Mixt mică profit mare în timp;
nu merge una, merge alta;
Oportunităţile afacerilor mici şi mijlocii
Întreprinzătorii de succes sunt pătrunşi de ideea oportunităţii
unei afaceri. Afacerile ne oferă oportunitatea de:
a face ce-Å£i place;
Într-o afacere pornită de tine, tu eşti propriul tău stăpân.
Recompensele afacerii proprii constau în libertatea de a lua decizii,
de a-ţi asuma riscuri, de aţi întrece competitorul.
a-Å£i manifesta spiritul creator;
Întreprinzătorul care porneşte o afacere poate fi asemuit cu un
artist care îşi creează opera. El poate oricând să manifeste spirit
înnoitor în idei, concepţii, în soluţii.
O afacere reflectă trăsăturile celui ce o iniţiază, dar şi
limitele acestuia.
a-ţi utiliza întregul potenţial;
Afacerea poate fi privită ca un instrument de exprimare a propriei
personalităţi. Singurele bariere în faţa succesului sunt
creativitatea şi voinţa pe care le poţi angaja în afacere, şi nu
restricţiile impuse de organizaţia în care munceşti.
a obţine profit nelimitat.
În cazul în care afacerea are succes, profitul revine în întregime
întreprinzătorului.
Dezavantajele afacerilor mici ÅŸi mijloci
Majoritatea dintre noi dorim să ne lansăm în afaceri. Înainte de a o
face este bine să analizăm care sunt dezavantajele pe care le
prezintă asemenea activităţi.
Incertitudinea venitului. Deschiderea ÅŸi punerea pe picioare a unei
afaceri nu oferă garanţia că întreprinzătorul va obţine bani
suficienţi pentru a supravieţui. Nu mai puţine afaceri garantează un
venit adecvat.
În momentele de început ale afacerii proprietarul are probleme
financiare şi obligaţii şi trebuie să-şi menţină afacerea pe
linia de plutire. Un venit regulat este absent ÅŸi proprietarul este
ultimul care trebuie plătit.
Riscul pierderii întregului capital investit. Rata de supravieţuire a
afacerilor mici este mică. 60% din noile afaceri eşuează după şase
ani. Probabilitatea de eşec este de 35%. Întreprinzătorii care
eşuează în afaceri îşi vor pierde capitalul investit.
Pentru mulţi pierderea este mai mare decât pierderea financiară. Vor
fi afectaţi şi psihologic pentru că eşecul înseamnă şi eşec
personal.
Mulţi întreprinzători îşi revin după eşec în afaceri şi o iau
de la început, dar sunt afectaţi pe termen lung. Oricine începe o
afacere trebuie să se întrebe dacă va rezista psihic în caz de
nereuşită.
Calitatea scăzută a vieţii până ce afacerea se stabilizează. Cine
vrea să pornească o afacere, trebuie să muncească din greu, de
dimineaţă până noaptea târziu.
Responsabilitatea completă. Este teribil să fii şef, dar mulţi
întreprinzători se plâng de faptul că trebuie să deschidă în
domenii în care nu sunt întotdeauna competenţi. În cazul în care nu
reuşesc să apeleze la consultanţi de specialitate, presiunea creşte
rapid. Constatarea că deciziile luate pot cauza succes sau eşec are
efectiv negativ asupra unor întreprinzători devenind un veritabil
factor de stres.
Factorii ce influenţează eşecul afacerii
Chiar dacă o persoană are abilităţi de mic întreprinzător şi o
anumită experienţă în domeniu, afacerea se poate să nu reuşească
datorită unor factori ce influenţează eşecul unei afaceri: lipsa
unui plan strategic pentru afacere, accesul la capital, lipsa de
capital, ciclul afacerii, inflaţia şi dobânzile, reglementările
guvernamentale; incompetenţa în management, investiţii prea mari în
mijloace fixe, planificare necorespunzătoare, extindere neplanificată,
lipsa unui inventar periodic, atitudini neadecvate ale
întreprinzătorului.
Cum se poate evita eÅŸecul unei afaceri
Fiecare întreprinzător are modul său specific de a iniţia şi
dezvolta o afacere, însă prevenirea eşecului acesteia este guvernată
de un număr relativ redus de reguli ş.a.:
Cunoaşterea afacerii în profunzime. Înainte de a se lansa într-o
afacere, orice întreprinzător trebuie să se asigure că ştie o serie
de elemente teoretice ÅŸi practice despre lumea afacerilor. Pe parcurs
el trebuie să-şi recunoască propriile defecte şi lipsuri şi să
acţioneze în aşa fel încât acestea să nu influenţeze mersul
afacerii. Întreprinzătorul trebuie să-şi cunoască foarte bine
afacerea, deoarece afacerea mică funcţionează fără “plasă de
protecţie†şi orice greşeală poate conduce la eşecul ei.
Desfăşurarea afacerii după un plan. Nici o afacere nu se poate
desfăşura la întâmplare. Aceasta ar conduce la haos şi eşec rapid.
Totul trebuie să se desfăşoare după un plan care să conţină
măsuri înlănţuite logic şi închegate într-un tot.
Înţelegerea formulărilor de tip financiar. Întreprinzătorul nu
trebuie să fie specialist în finanţe sau contabilitate, dar trebuie
să fie în stare să judece sau să analizeze veniturile şi
vânzările.
Administrarea resurselor financiare. Pentru a reuÅŸi demarcarea ÅŸi
dezvoltarea unei afaceri, trebuie să se urmărească permanent
obţinerea unui profit maxim, prin imprimarea unui autentic stil de
afacere, tuturor activităţilor desfăşurate. Un rol esenţial îl are
o administrare raţională a resurselor financiare.
Căutarea asistenţei profesionale. Pentru domeniile pe care
întreprinzătorul nu le poate acoperi, trebuie să apeleze la o echipă
de consultanţi competenţi.
Flexibilitatea în afacere. Întreprinzătorul trebuie să fie flexibil
şi adaptabil la cerinţele mediului. Flexibilitatea în afaceri îl va
ajuta să acţioneze eficient în mediul înconjurător care este foarte
dinamic.
Capitolul 3. Concepte fundamentale în Marketing
Mixul de marketing
Conceputul sintetizează şi manipularea în bloc cele patru componente
cheie ale unei acţiuni pe piaţă:
produsul, înţeles ca ansamblu al tuturor elementelor materiale şi
imateriale prin care este identificată oferta;
preţul, înţeles ca set de politici de stabilire a nivelului şi
acordare de reduceri şi facilităţi, clauze şi termene de plată
etc.;
plasamentul sau distribuţia, înţeles ca ansamblu de circuite şi
reţele comerciale, depozite, stocuri, condiţionări şi vânzare
propriu-zisă;
promovarea, înţeleasă ca ansamblu de acţiuni şi mijloace de
comunicare cu cumpărătorul şi influenţare a comportamentului de
cumpărare al acestuia (publicitate şi reclamă, promovare directă şi
imediată a vânzătorilor, publicitate la locul vânzării, forţa de
vânzare, relaţii cu publicul, târguri, saloane etc.).
Astfel spus, marketing-mix-ul reprezintă un ansamblu (sau vector) de
patru dimensiuni:
Fiecare dimensiune reprezintă o variabilă pe care întreprinzătorul o
poate alege sau manipula în raport cu obiectivele sale.
Produsul
În marketing, prin produs înţelegem tot ceea ce poate fi recunoscut
ca ofertă pe piaţă şi cumpărat ca atare. Produsul este orice
ansamblu de elemente care declanşează cererea şi nu neapărat un
obiect fizic tangibil.
Ciclul de viaţă
Ciclul de viaţă al produsului este perioada de timp scursă între
generarea ideii de produs şi retragerea sau dispariţia lui de pe
piaţă.
De-a lungul acestuia, volumul vânzărilor urmează, de regulă, o
curbă de tipul celei din figura următoare:
Fig.3.1. Ciclul de viaţă al produsului
În cadrul ciclului de viaţă, se pot face delimitări între patru
faze distincte: lansare, creştere, saturaţie, declin. În linii mari,
conţinutul acestor faze poate fi caracterizat prin următoarele:
Lansarea. ÃŽn cadrul ei, produsul este conceput, fabricat ÅŸi lansat pe
piaţă însoţit sau nu de un demaraj lent al vânzărilor.
Dificultăţile fazei sunt legate de: rezistenţa consumătorilor la
modificarea obiceiurilor de consum şi comportamentului de cumpărare;
crearea şi penetrarea reţelelor de distribuţie; obţinerea creditelor
pentru dezvoltare; dificultăţi tehnologice.
Este necesară protecţia legală a produsului, modelului şi mărcii.
Numărul producătorilor se rezumă la unul sau câţiva.
Creşterea. Când produsul depăşeşte lansarea şi este acceptat pe
piaţă, vânzările încep să urce.
Creşte numărul producătorilor concurenţi. Produsului i se aduc
perfecţionări şi i se adaugă caracteristici noi.
Concurenţa devine tot mai dură. Se caută exclusivitate în
distribuţie şi pieţe noi. Preţurile rămân constante sau scad
uşor. Cheltuielile promoţionale rămân în continuare ridicate.
În această fază se obţine cea mai bună marjă de profit, dar sunt
necesare investiţii de capital pentru extinderea capacităţilor de
producţie.
Saturaţia. În timp, ritmul de creştere al vânzărilor scade şi
vânzările se stabilizează. În această fază, mai pot veni pe
piaţă doar anumiţi cumpărători întârziaţi.
Vechii cumpărători se orientează treptat către produsele noi, la
modă.
Odată cu stabilizarea vânzărilor, încep să se manifeste
supracapacităţile de producţie în întregul sector.
Excedentul de capacitate provoacă o acutizare a concurenţei. Se face
tot mai des apel la reduceri de preţ şi rabat comercial. Marja brută
începe să scadă.
Bugetul de promovare reîncepe să crească. Unele întreprinderi cresc
ÅŸi bugetele de creditare-dezvoltare pentru proiectarea celor mai bune
versiuni ale produsului.
Declinul. Cea mai mare parte a produselor cunoscute sfârşesc prin a
intra într-un declin al vânzărilor. Acestea pot scade la zero şi
produsul este retras de pe piaţă sau trenează la un nivel scăzut un
anumit număr de ani.
O parte din producători se retrag de pe piaţă, iar cei care rămân
restrâng gama.
În general, producătorii abandonează greu produsele vechi. Gestiunea
produselor vechi este dificilă şi rareori pot fi elaborate politici de
marketing satisfăcătoare.
Conceputul de ciclu de viaţă a produsului rămâne util, în
principal, pentru că pune în evidenţă trei fenomene importante în
marketing:
produsele au o viaţă limitată;
profiturile au un caracter previzibil pentru fiecare fază din ciclul de
viaţă;
în fiecare fază, gestiunea produsului solicită programe de marketing
diferenţiate tot aşa cum solicită programe financiare şi de
producţie diferenţiate.
Preţul
Preţul reprezintă o variabilă particulară care pune probleme sub
două aspecte: pe de o parte, el este un instrument de stimulare a
vânzărilor, ca şi publicitatea, de exemplu, iar pe de altă parte,
este unul din factorii determinanţi în realizarea profitului.
Aceste efecte ale utilizării preţului sunt contradictorii: preţul
ridicat asigură profit unitar mare, dar determină scăderea
vânzărilor, iar preţul scăzut asigură vânzări mari, dar profit
redus.
Politica de preţuri prezintă şi ea cel puţin două
particularităţi:
nu este protejată prin lege împotriva imitaţiei, precum marca, de
exemplu;
deciziile de preţ sunt aplicabile imediat şi nu au efecte imediate.
În principiu, sunt trei modalităţi de stabilire a preţului (după
costuri, după concurenţă şi după cerere) şi două tipuri de
politici de preţ (de creştere şi de reducere).
Distribuţia
Canalele de distribuţie pot fi mai scurte sau mai lungi, după cum
între producător şi distribuitor se interpun mai multe categorii de
intermediari.
Funcţiile distribuţiei privesc: transportul, asortarea, frecţionarea,
stocarea, contactul ÅŸi informarea.
Fluxurile care au naştere în domeniul distribuţiei privesc:
titlurile de proprietate, mărfurile (fluxul fizic), banii (fluxul
financiar) şi informaţiile.
Promovarea
Pentru ca vânzările să se amorseze mai uşor, este necesar ca între
vânzător şi cumpărătorul potenţial să circule un ansamblu de
mesaje care au rolul de a informa, educa, motiva ÅŸi convinge.
Publicitatea
Publicitatea este un ansamblu de tehnici ÅŸi mijloace prin care un mesaj
este transmis publicului prin mas-media (presă scrisă, radio,
televiziune, cinematograf, panou).
Rolul publicităţii este acela de a face cunoştinţă oferta, de a-i
prezenta caracteristicile de bază, a-i construi o imagine şi a incita
la cumpărare şi consum.
Două probleme se cer rezolvate în două etape distincte: creaţia
mesajului publicitar ÅŸi alegerea suportului publicitar (media-
planning).
Creaţia mesajului începe cu alegerea unui ax publicitar înţeles ca
o idee centrală pe care mesajul trebuie să o transmită la
destinaţie.
Axul publicitar trebuie să fie distinctiv, adaptat produsului, bazat pe
excitaţie (motivaţie) sau pe inhibiţie, bazat pe un spectru de
contaţii pozitive sau negative şi trebuie să atingă o adresă
largă.
Pe baza axului se construieÅŸte mesajul sub forma unui text, unor
imagini, unor sunete sau forma oricăror combinaţii ale acestora.
Alegerea suportului publicitar
Alegerea suportului publicitar se face în raport cu criterii precum:
costul, gradul de acoperire, eficacitatea, nevoia de repetiţie şi
inserţii multiple etc.
Principalele medii care pot fi puse în discuţie sunt:
presa scrisă (cotidian local, cotidian naţional, săptămânal,
magazin, revistă de specialitate, buletin profesional);
radio (local, naţional, profil);
televiziunea locală şi naţională;
posterul, afiÅŸul sau panoul;
cinematograful.
O delimitate a diverselor media publicitare în raport cu câteva
criterii (din cele menţionate) este prezentată în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1. Caracterizarea principalelor media publicitare
Scopul
Criteriul Ziar Panou
Poster Radio Revistă de specialitate Corespondenţă, telefon, fax
Televiziune Cinematograf
Costul Modest Mare Acceptabil Modest Redus Foarte mare Mare
Eficacitate (raport cost/rezultate) Bună Slabă Bună Bună Foarte
bună Slabă;
Accesibilă;
Bună; Foarte bună Redusă
Impact public (acoperire) Acceptabil Acceptabil Acceptabil Redus Foarte
redus Foarte mare Acceptabil
Utilizări Campanie regulată; Descrieri ale produsului;
Preţ Expoziţii;
Târguri;
Locuri publice Sensibilizarea unor segmente; bunuri de uz general
Prezentarea unor detalii tehnice Punct ochit;
Punct lovit;
Segmente precise (medici, apicultori) Consum de masă; Adresă largă;
Bunuri de uz general Sensibilizare
Efecte Campaniile de durată dau rezultate bune Creează imagine;
Sensibilizează dacă postul este bine ales Impact modest, dar de
profunzime Ţintă precisă;
Profunzime;
Certitudine Vânzări;
Imagine;
Audienţă largă Imagine;
Vânzări;
Piaţa
Marketingul este preocupat de piaţa concretă, localizabilă sub aspect
geografic, identificabilă sub aspect demografic, descriptibilă sub
aspect juridic, politic, cultural şi tehnologic, determinabilă în
raport cu produsul şi producătorul şi măsurabilă cantitativ.
Două categorii de pieţe interesează în mod special: piaţa
produsului şi piaţa întreprinderii.
Piaţa produsului este dată de populaţia de consumatori a produselor
de acelaÅŸi tip indiferent de originea ÅŸi marca acestora. Este
caracterizată printr-o anumită distribuţie geografică, structură
demografică şi amprentă culturală. Capacitatea sa se măsoară
pornind de la frecvenţa de cumpărare, mărimea cumpărăturii medii
şi mărimea populaţiei de consumatori.
Prima dimensiune a unei pieţe este populaţia. Când supunem piaţa
Chinei, ne gândim la o piaţa de piese un miliard de consumatori, iar
când spunem piaţa Belgiei - la una de numai zece milioane. Pe piaţa
produsului, producătorii şi distribuitorii acestuia se concurează
unii pe alţii.
Piaţa întreprinderii este acea parte din piaţa produsului pe care se
vând produsele proprii sau produsele sub marca proprie. Aceasta se
numeşte parte de piaţa absolută. Ea determină poziţia şi puterea
întreprinderii pe o anumită piaţă, zone de piaţă, localităţi,
judeţe şi alte ţări.
Este localizată demografic pe sexe, vârste şi clase. Pentru a
delimita piaţa întreprinderii de mediul său înconjurător şi a
defini câteva categorii de pieţe după criterii de marketing, apelăm
le figura 3.2.
Punctul de plecare este populaţia totală (N), căreia îi este
destinat produsul (piaţa produsului). Această populaţie este formată
din indivizi sau de întreprinderi după cum produsul de referinţă
este bun de consum individual sau bun industrial. Această populaţie
este formată din consumatori şi nonconsumatori.
Primii au adoptat produsul în consum, iar următorii nu.
Nonconsumatori pot fi absoluţi (NCA) şi pot fi relativi (NCR).
Nonconsumatorii absoluţi n-au nevoie de produs la modul absolut şi
nu-l vor adopta niciodată în consum.
În alte împrejurări, ei pot deveni consumători şi cumpărători
efectivi, cel puţin în parte. Dacă din mărimea pieţei (N) se scade
numărul nonconsumatorilor absoluţi (NCA), ceea ce rămâne reprezintă
piaţa teoretică (PT), formată din numărul maxim de consumatori
teoretic posibil.
Dacă din piaţa teoretică se scad nonconsumatorii relativi, ceea ce
rămâne reprezintă piaţa actuală a produsului.
Aceasta este formată din clienţi proprii care formează Piaţa
actuală a întreprinderii (PAI) şi clienţi concurenţi care formează
Piaţa actuală a concurenţei (PAC).
Piaţa potenţială a întreprinderii (PPI) este o mărime posibilă în
viitor şi este formată din piaţa actuală a întreprinderii la care
se adaugă sau din care se scade o parte din piaţa actuală a
concurenţei (care poate fi câştigată sau pierdută din piaţa
actuală a întreprinderii) şi o parte din mulţimea nonconsumatorilor
relativi (care pot fi clienţi câştigaţi sau pierduţi).
Pe termen scurt, se consideră şi o mărime numită Piaţa protejată.
Aceasta reprezintă mărimea minimă acceptabilă pentru piaţa
întreprinderii sub care supravieţuirea acesteia este în pericol.
Întreprinderea trebuie să facă tot ce este legal şi moral pentru a
proteja această piaţă.
Strategii de marketing
Cele trei obiective strategice pe care întreprinderea urmăreşte să
le atingă prin acţiuni de marketing sunt creşterea, stabilitatea şi
profitabilitatea.
De regulă firmele mici şi mijlocii se angajează într-o rată
înaltă de creştere, motiv pentru care ne vom limita la enumerarea
principalelor strategii subordonate acestui obiectiv.
Strategii de creştere intensivă:
Strategia penetrării - creşterea vânzărilor produselor existente pe
pieţele actuale prin publicitate şi promovare agresivă:
creşterea frecvenţei de cumpărare;
creşterea unităţii de cumpărare.
Strategia dezvoltării prin produse - creşterea vânzărilor pe piaţa
actuală prin ameliorarea, reproiectarea sau înnoirea produselor:
adăugări de funcţii şi caracteristici;
lărgirea gamelor de fabricaţie;
noi generaţii de produse.
Strategii de creştere extensivă - creşterea vânzărilor prin
introducerea pe pieţe noi:
expansiunea geografică;
intrarea pe noi canale de distribuţie;
atragerea de noi segmente de cumpărători.
Strategii de creÅŸtere prin integrare:
integrarea în amonte - înghiţirea sau extinderea controlului asupra
furnizorilor;
integrarea în aval - înghiţirea sau extinderea controlului asupra
distribuitorilor;
integrarea laterală - înghiţirea sau extinderea controlului asupra
concurenţei.
Strategii de creÅŸtere prin diversificare:
diversificarea concentrică - adăugarea de activităţi complementare
sub aspect tehnologic sau în planul marketingului;
diversificarea pură - adăugarea de activităţi fără nici o
legătură cu produsele sau pieţele existente (holding).
Capitolul 4. Marketingul serviciilor
Caracteristicile serviciilor
Serviciile sunt produse intangibile, prin care se realizează anumite
activităţi, se satisfac nevoile consumatorilor, pe un anumit segment
de piaţa.
Dacă produsul poate fi văzut şi manipulat, despre servicii nu se
poate spune acelaÅŸi lucru. Produsul este fabricat, serviciul este
prestat. Prin urmare, marketingul serviciilor presupune mai mult decât
folosirea unor metode convenţionale de marketing.
Intangibilitatea. Tangibilitatea se referă la obţinerea de
satisfacţii prin intermediul simţurilor. Serviciile nu pot fi auzite,
văzute, mirosite, gustate sau pipăite. Această caracteristică pune
probleme speciale privind strategiile de promovare a serviciilor.
Interdependenţa dintre prestatorul de servicii şi client. Clientul
joacă, în mod frecvent, un rol esenţial în prestarea şi marketingul
serviciilor.
Cu ocazia prestării unui serviciu, nu se face un transfer de
proprietate. Clienţii depind, în mod obişnuit, de prestatorii
serviciilor, în timpul consumării sau utilizării serviciilor
achiziţionate, în timp ce consumatorii de bunuri, precum haine,
cărţi, alimente etc., nu depind de vânzătorii acestor produse.
Inseparabilitatea serviciilor de prestatorii acestora. În doar câteva
afaceri, serviciile prestate pot fi separate de cei ce le creează. Un
agent de asigurare sau unul de turism, de exemplu, pot reprezenta ÅŸi
vinde serviciile actuale, care sunt oferite însă de o altă persoană
sau instituţie. Totuşi, în cele mai multe cazuri, serviciile nu pot
fi separate de persoana care le prestează.
Aceasta rezultă de relaţia de dependenţă descrisă mai sus şi din
caracteristicile generale ale serviciilor, care sunt mult diferite de
produse.
Serviciile sunt create şi comercializate în acelaşi timp.
Inseparabilitatea serviciilor de prestatorii lor are două implicaţii
asupra marketingului: vânzarea directă, personală este singurul canal
de distribuţie posibil; capacitatea prestatorilor de servicii este
limitată.
Perisabilitatea serviciilor. Această caracteristică se referă la
faptul că un serviciu are o durată de viaţă limitată. Satisfacţia
oferită de un serviciu nu poate fi păstrată decât în minte şi doar
o perioadă limitată de timp.
Din punct de vedere al marketingului, perisabilitatea serviciilor
presupune că la elaborarea strategiei să se aibă în vedere problema
fluctuaţiei cererii. În acest caz nu apar probleme de stocuri, ci de
capacitate pentru care trebuie să se găsească acoperire, pe cât
posibil, şi în sezonul "mort".
Dificultatea standardizării calităţii serviciilor. Omul este cel care
prestează serviciile şi, prin urmare, el poate greşi. Prestarea unui
serviciu este, de regulă, mare consumatoare de muncă. Această
caracteristică poate determina variaţia calităţii performanţelor
celor ce prestează aceste servicii.
Clasificarea serviciilor
Elaborarea unor strategii de marketing viabile presupune clasificarea
sistematică a serviciilor, din diferite puncte de vedere. Dacă între
anumite categorii de servicii se observă similitudini, se pot folosi
strategii similare de marketing.
O primă clasificare se referă la caracterul de puritate al serviciilor
şi evidenţiază faptul că acestea cuprind un spectru larg, care se
întinde de la bunuri pure (automobile, corturi, ceasuri etc.) la
combinaţii de bunuri şi servicii (restaurante, închirieri schi etc.)
şi la servicii pure (frizerii, avocatură, detectivi particulari).
În completarea acestei clasificări generale au fost sugerate şi
altele, care au în vedere caracteristicile cererii, conţinutul şi
avantajele serviciilor ÅŸi procedurile de prestare a serviciilor.
Tabelul 4.1. Elementele de diferenţiere a produselor şi serviciilor
Element de comparare Explicaţii
Natura
Implicarea
Controlul calităţii
Depozitarea
Distribuţia
Preţurile
Eficienţa
Produsul este un obiect, un lucru tangibil. Serviciul este o acţiune,
o performanţă şi este intangibil.
Adesea, clienţii contribuie la crearea serviciilor, fie prin
autoservire, fie prin cooperare cu personalul care prestează
serviciile.
Serviciile sunt consumate pe măsură ce sunt realizate şi sunt greu de
controlat.
Serviciul nu poate fi stocat ca produsele.
Nu sunt necesare canale de distribuţie speciale pentru servicii,
întrucât acestea nu pot fi depozitate.
Competiţia tarifelor serviciilor este acerbă, din cauza numărului
mare de firme existente
Fiind realizate în primul rând de oameni, este dificil de ridicat
nivelul eficienţei serviciilor.
O altă clasificare a serviciilor, din punct de vedere al cererii,
evidenţiază caracterul discontinuu (convorbiri telefonice la
distanţă, închirieri de maşini) sau continuu (asigurări, protecţia
poliţiei) al acestora. În cazul serviciilor discontinue, tariful este
plătit o singură dată, iar la cele continue de mai multe ori,
putându-se oferi şi un pachet de tarife agreat adesea de clienţi.
Prestatorii de servicii au în vedere şi gradul de stabilitate al
clientelei.
Tabelul 4.2. Destinatarii direcţi ai serviciilor
Destinatari Oameni lucruri
Natura serviciului Servicii prestate direct pe corpurile oamenilor
Servicii prestate pe anumite bunuri ÅŸi obiecte
Acţiuni intangibile Ocrotirea sănătăţii
Transportul pasagerilor
Restaurante
Frizerii
Coafuri Repararea şi întreţinerea echipamentelor
Transportul mărfurilor
Servicii de pază
Spălătorii şi curăţătorii
Ocrotirea spaţiilor verzi
Acţiuni intangibile Servicii adresate minţii omeneşti:
Educaţia
Servicii de informaţii
Emisiuni
Teatre
Muzee Servicii prestate activelor intangibile:
Bănci
Servicii legale
Contabilitate
Securitate
Asigurări
Din punct de vedere al locului prestării serviciilor, acestea pot fi
realizate într-un singur loc (frizerii, televiziune) sau în mai multe
(poştă, reparaţii audio).
Capitolul 5. Planificarea strategică a micilor afaceri
Elaborarea strategiei serviciilor
Elaborarea unei strategii de succes privind serviciile necesită
înţelegerea nivelului de participare al clientului la prestarea unui
serviciu ÅŸi a gradului de intangibilitate al acestui serviciu. Un prim
pas în elaborarea unei strategii privind serviciile îl reprezintă
analiza nivelului de participare al clientului cerut de un anumit
serviciu. Participarea clientului se referă la prezenţa fizică a
acestuia, la realizarea unui serviciu. Cu cât prezenţa clientului la
prestarea unui serviciu este mai mare, cu atât şi interacţiunea
dintre serviciu şi client este mai mare. De regulă, sunt mai greu de
controlat serviciile cu grad înalt de participare al clientului.
Un serviciu cu grad ridicat de participare este acela în care
interacţiunea dintre client şi prestatorul de serviciu este
semnificativă. De exemplu, tunsul şi coafatul necesită un dialog
permanent al clientului cu prestatorul de servicii. ÃŽn serviciile cu
grad scăzut de participare al clientului, prezenţa acestuia este
redusă. De exemplu, la spălarea unui automobil, prezenţa clientului
este limitată la plata tarifului şi inspecţia finală a
automobilului. Strategiile de marketing depind, prin urmare, de nivelul
de participare al clientului, aşa cum rezultă din tabelul 5.1.
Tabelul 5.1. Strategii de marketing în funcţie de gradul de
participare al clientului
Decizia Participare ridicată al clintului Participare redusă a
clintului
Amplasare
Amenajare fizică
Design
Programare
Planificare
Calificare
Controlul calităţii
Normare
Plata salariilor
Capacitate
Previziune ÃŽn apropierea clientului;
Facilităţile trebuie să satisfacă nevoile fizice şi psihologice ale
clienţilor;
Mediul defineÅŸte natura serviciului;
Clientul trebuie implicat în programare;
Doleanţele nu pot fi stocate, deci nu se poate face o planificare
uniformă;
Contactul direct cu clientul solicită o calificare ridicată şi nu un
comportament adecvat pentru a se putea conlucra eficient;
Standardele de calitate sunt adesea impuse de clienţi şi sunt deci
variabile;
ž
¤
º
¾
j
r
Ž
ÃÅ
Ú
ð
ô
¤
p
r
Ž
’
â€Â
–
˜
Å¡
Å“
ž
ÂÂ
¢
¤
¦
¨
ª
¬
®
°
°
²
´
¶
¸
º
¼
¾
À
Â
Ä
Ãâ€
È
ÃÅ
Ì
ÃŽ
ÃÂ
Ã’
Ãâ€
Ö
Ø
Ú
F
„
„Å^„
„
„Å^„
„
„Å^„
„
„Å^„
F
„
„Å^„
„
„Å^„
„
„Å^„
„
„Å^„
kd¸
„
„Å^„
„
„Å^„
â€Âÿ
Ø
â€Âÿ
Ø
愀̤ᬀe prestare a serviciilor depinde de client şi deci nu poate fi
prestabilit;
Fluctuaţia realizărilor cere salarizarea în regie;
Capacitatea trebuie stabilită pentru a satisface realizările de vârf;
Previziunile se elaborează pe termen scurt şi sunt orientate temporal.
Lângă furnizori, mijloace de transport, forţă de muncă;
Facilităţile trebuie să contribuie la îmbunătăţirea realizării
serviciilor;
Nu sunt necesare elemente deosebite;
Clientul trebuie doar să completeze datele necesare;
Există posibilitatea unei planificări uniforme;
Forţa de muncă nu trebuie să aibă decât îndemnări tehnice;
Standardele de calitate sunt, în general, măsurabile şi deci fixe;
Pot fi stabilite anumite norme de timp;
Se poate aplica salarizarea în acord;
Capacitatea poate fi stabilită la un nivel mediu;
Previziunile se elaborează pe termen lung şi sunt orientate pe
realizări.
Din analiza acestui tabel rezultă că o eficienţă mai ridicată o au
serviciile cu un grad de participare al clientului mai redus, întrucât
permit o abordare de tip productiv, care utilizează tehnici, de
măsurare a muncii, programarea producţiei şi controlul stocurilor.
De aceea, atunci când este posibil, se recomandă reducerea gradului de
participare al clientului la prestarea serviciilor.
Analiza pieţei şi strategia de marketing a serviciilor
Procedurile de analiză ale pieţei şi elaborarea strategiilor de
marketing sunt, în esenţă, aceleaşi ca şi ale firmelor
producătoare de bunuri.
Întreprinzătorul trebuie să înţeleagă preferinţele populaţiei,
deoarece ele afectează piaţa serviciilor. De asemenea, trebuie pus
mare accent pe înţelegerea motivaţiei cumpărării care, în general,
este aceeaşi ca şi pentru produse. Întreprinzătorul trebuie, de
asemenea, să analizeze maniera de prestare a serviciilor, căutând
răspuns la întrebări de genul cine, când şi cum apelează la
servicii.
În analiza pieţei serviciilor şi în elaborarea strategiei de
marketing este necesar să se ţină cont de schimbările sociale,
economice ÅŸi competitive.
Mediul în care activează firmele prestatoare de servicii s-a schimbat
mult în ultimul timp, cu consecinţe atât pozitive, cât şi negative.
Pe măsura dezvoltării economiei cresc şi cheltuielile necesare pentru
prestarea serviciilor. Cheltuielile personale cu serviciile vor depăşi
în viitor cele ale achiziţionării de bunuri. Omul va cheltui mai mult
decât strict, pentru nevoile personale şi gospodăreşti,
nemulţumindu-se cu autosuficienţa. În acest fel va creşte cererea de
călătorii, cultură, educaţie, sănătate. Serviciile au înlocuit
bunurile durabile în multe cazuri. De această reacţie împotriva
materialismului au bineficiat serviciile. Obţinerea de experienţă în
loc de achiziţionarea de bunuri va satisface nevoia de autorealizare a
individului.
În domenii ca educaţia şi călătoriile, serviciile contribuie
într-o măsură mai mare la realizarea satisfacţiei decât produsele.
Deoarece ponderea serviciilor creşte, şi competiţia în acest domeniu
este mai acerbă. Recunoscând modificările în preferinţele
consumatorilor, industriali adaugă produselor lor noi facilităţi sau
servicii. Poate că cea mai mare ameninţare a serviciilor din partea
industriei este că aceasta din urmă să-şi realizeze ea însă-şi
serviciile.
Concurenţa vine, de asemenea, şi din partea firmelor prestatoare de
servicii similare, aflate în creştere. Restricţiile de a intra în
sfera serviciilor sunt relativ reduse. Explicaţia constă în faptul
că aproape oricine poate oferi acelaşi tip de servicii. Consecinţa o
constituie creşterea rapidă a competitivităţii în domeniul
serviciilor. Atragerea unei clientele fidele devine astfel crucială.
ÃŽn elaborarea strategiei de marketing a serviciilor se pot folosi
aceleaşi instrumente ca şi în cazul produselor. Unul din cele mai
importante îl constituie matricea opţiunilor strategice, redată în
tabelul 5.2.
Tabelul 5.2. Matricea opţiunilor strategice
Serviciul actual Serviciul nou
Piaţa prezentă Penetrarea pieţei Dezvoltarea serviciilor
Piaţa nouă Dezvoltarea pieţei Diversificarea
Penetrarea pieţei are loc atunci când se pătrunde pe piaţă cu un
serviciu nou. Dezvoltarea serviciilor reprezintă crearea de noi
servicii pe pieţele externe, iar diversificarea se referă la
creşterea vânzărilor prin introducerea de noi servicii, pe pieţe
noi.
Importanţa planificării strategice
Planificarea strategică reprezintă un element determinant în
supravieţuirea unei mici afaceri. Înainte ca afacerea să se deruleze,
întreprinzătorul acesteia trebuie să-şi formuleze câteva
întrebări privind orientarea sa în realităţile clare ale lumii
afacerilor şi să evalueze alternative privind cursul acţiunilor sale.
Procedura de planificare strategică trebuie să aibă, cu privire la
mici afaceri, următoarele caracteristici:
orizont de planificare relativ scurt – doi ani sau chiar mai puţin;
să încurajeze participarea părţilor spre a creşte calitatea şi a
dezvolta creativitatea în planul rezultat;
nu trebuie să înceapă cu formularea obiectivelor, ci cu identificarea
misiunii afacerii.
Opt paşi în planificarea strategică
Identificarea misiunii afacerii
Când se iniţiază o afacere, este esenţial să se răspundă primei
întrebări: “În ce afacere mă aflu?â€Â. Pare simplu, dar numai o
definire clară a misiunii şi scopului afacerii înlesneşte elaborarea
de planuri ÅŸi strategii realiste.
Cine sunt clienţii pe care îi doreşte firma şi ce nevoi au aceştia?
Care sunt produsele şi serviciile da bază ale firmei?
Cum vor fi satisfăcute dorinţele clienţilor?
Pe ce piaţă se va intra în competiţie?
Care sunt punctele tari ale firmei?
Care este imaginea publică dorită?
Răspunsul la aceste întrebări va crea o imagine mai clară asupra a
ceea ce firma este şi doreşte să fie. Prin definirea misiunii se
localizează atât poziţia prezentă a firmei pe piaţă, cât şi
direcţia ei viitoare, faţă în faţă cu competitorii.
Evidenţa punctelor tari şi slabe ale firmei
Locul din care trebuie să înceapă culegerea informaţiilor strategice
este interiorul firmei. Proprietarul acesteia trebuie să-şi cunoască
afacerea în totalitate.
O tehnică eficientă este punerea în balanţă a ceea ce firma
consideră “puncte tari†cu ceea ce apreciază că sunt “puncte
slabeâ€Â.
Atât slăbiciunile cât şi punctele tari sunt factori interni,
negativi şi respectiv pozitivi, care inhibă şi respectiv contribuie
la îndeplinirea obiectivelor (tabelul 5.3.).
Tabelul 5.3. Posibile puncte tari ÅŸi puncte slabe ale unei firme
Punctele tari (+) Punctele slabe (-)
resursele speciale ale firmei pierderi ocazionate de calitatea scăzută
a îndemânărilor la ambalarea produsului
experienţă unică ceea ce nu se cunoaşte despre propria afacere sau
clienţii acesteia
abilităţile (îndemânările) specifice din fabricaţie se pierd
resursele băneşti
Partea stângă a balanţei trebuie să reflecte importanţa
îndemânărilor, cunoştinţelor şi resurselor care contribuie la
succesul firmei, iar partea dreaptă să scoată în relief, în mod
sincer, ceea ce afectează poziţia în competiţie a acesteia.
Trebuie analizate toate ariile de performanţă ale firmei: personal,
finanţe, producţie, marketing, organizare etc., pentru a se surprinde
în mod sincer realitatea şi a se construi o perspectivă realistă.
Analiza amănunţită a segmentului de piaţă
Analiza segmentului de piaţă pe care îl variază afacerea are o
funcţie dublă:
identificarea oricăror oportunităţi şi perturbaţii din mediu, care
ar putea avea un impact semnificativ asupra afacerii;
evidenţierea factorilor cheie în asigurarea succesului pe acel segment
specific de piaţă.
Oportunităţi şi perturbaţii. Oportunităţile sunt opţiuni
pozitive, din exterior, pe care firma le poate angaja în realizarea
obiectivelor sale.
Numărul lor este nelimitat, de aceea managerul trebuie să se decidă
asupra acelor opţiuni semnificative pentru afacere, care să o
susţină.
Perturbaţiile sunt forţe externe negative care inhibă abilitatea
firmei de a-şi atinge obiectivele: noi concurenţi care pătrund pe
piaţă, reglementări noi impuse de politica guvernului, dobânzi
suplimentare etc.
Pentru managerul unei mici afaceri ar fi de ajutor elaborarea unei
balanţe cu privire la oportunităţile şi perturbaţiile evaluate în
mediul concurenţei al afacerii.
Factorii cheie pentru asigurarea succesului pe un segment de piaţă.
Acest stadiu al analizei trebuie să identifice factorii - variabile
controlabile – se determină succesul relativ al participărilor pe
piaţă.
Cel mai adesea o afacere este caracterizată pe segmentul respectiv de
piaţă de avantajele bazate pe costuri (costul unitar de producţie,
costul unitar al desfacerii etc.), dar sunt la fel de importante
calitatea producţiei, serviciile oferite, încrederea clientului etc.
Analiza competitorilor
Proprietarii unor potenţiale afaceri mici sau mijlocii trebuie să-şi
cunoască concurenţii şi comportamentul lor posibil, cel puţin la fel
de bine pe cât se cunosc pe ei însuşi.
În acest stadiu al planificării strategice proprietarul afacerii poate
compara propriile slăbiciuni şi puncte tari cu cele ale concurenţei,
ceea ce îl face să formuleze căi de a-I exploata punctele slabe.
Stabilirea scopurilor ÅŸi obiectivelor
Pentru o afacere trebuie să se stabilească scopurile şi obiectivele
acesteia înainte de elaborarea strategiilor.
Scopurile cuprind ceea ce firma planifică să realizeze în viitor;
reprezintă aspiraţiile care dirijează afacerea şi exprimă raţiunea
de a exista a firmei.
Obiectivele se elaborează pe termen scurt şi reprezintă sarcini
specifice, măsurabile şi controlabile: productivitate, creştere,
eficienţă, resurse financiare, structură organizatorică etc.
Implementarea planului strategic
Un plan strategic se consideră complet atunci când este pus în
acţiune. De aceea managerul micii afaceri trebuie să transpună planul
strategic în planuri operaţionale cu care să dirijeze firma în mod
efectiv.
Afacerea nu beneficiază de planul strategic dacă este realizat şi pus
într-un raft. Dezvoltarea unor politici şi proceduri prin care planul
strategic să fie tradus în planuri operaţionale va permite
proprietarului afacerii să delege mai multă autoritate subordonaţilor
săi şi săi motiveze, astfel încât aceştia să aibă interes şi
satisfacţiile în participarea planurilor.
Controlul rezultatelor
Procesul de planificare strategică a realizat până la acest pas
obiective ÅŸi a dezvoltat o strategie de atingere a lor. Dar orice
manager trebuie să realizeze că pentru a detecta abaterile de la
planul privind atingerea obiectivelor afacerii este absolut necesară
acţiunea de control.
Controlul activităţilor se face prin consultare sistemului de
evidenţa cu privire la vânzări, producţie, contabilitate, stocuri
etc.
Pe măsură ce apar schimbări, managerul trebuie să corecteze
politicile, strategiile şi obiectivele chiar pentru a obţine
preformaţie.
Cele mai multe afaceri mici nu au nevoie de un sistem de control
sofisticat şi scump, ci de unul practic care se devină o parte a
procesului de conducere.
Capitolul 6. Elaborarea planului afacerii
PROCESUL DE ELABORARE A PLANULUI AFACERII
LOCUL ÅžI ROLUL PLANULUI AFACERII
Planul afacerii este una din cele mai bune modalităţi prin care
întreprinzătorul se poate asigura de sprijin bănesc (creditare,
investire de capital) din partea unei surse de finanţare. În
conţinut, prin relaţiile operaţionale se înscrie riscul propus prin
luarea deciziei de a iniţia sau dezvolta afacere.
De aceea procesul de întocmire a planului afacerii presupune
parcurgerea ordonată a mai multor etape şi reluări, existând şi
posibilitatea opririi lui de parcurs, dacă anumite condiţii nu sânt
satisfăcute.
Fiecare afacere trebuie proiectată (are nevoie de un plan),
pregătită în vederea construirii, realizată, întreţinută şi
dezvoltată.
Fără un plan nici o afacere nu poate fi realizată, iar pregătirea
cu grijă şi în mod înţelept a acestuia asigură succesul
întreprinzătorului pe piaţa de capital şi apoi în afacerea sa
(figura 6.1).
Fig. 6.1. Locul planului afacerii în evoluţia unei afaceri.
Mulţi întreprinzători, implicaţi deja în afaceri mici, percep
planul afacerii ca un document scris către managerul băncii sau
oricare altă sursă de capital. De aceea există tendinţa de a nu se
scrie in plan al afacerii.
Cu toate acestea poate fi întocmit de către întreprinzător în
momente diferite, util anumitor persoane şi cu motivaţii precise (fig.
6.2.)
Fig. 6.2. Rolul planului afacerii având în vedere momentul (CÂND),
persoanele (CINE) şi motivaţia (DE CE) elaborării lui.
Când este utilizat planul afacerii?
Iniţierea unei noi afaceri. După apariţia ideii de “afacere†şi
a unui studiu de fezabilitate, iniţierea unei noii afaceri presupune
planificarea detaliată a acesteia din care elementul de ieşire
(output) îl constituie planul afacerii.
Cumpărarea unei afaceri. Cumpărarea unei afaceri existente nu neagă
necesitatea unui plan iniţial de afaceri.
Un plan detaliat care testează sensibilitatea la schimbări a
variabilelor cheie de afacere (vânzări, costuri) face să crească în
mare măsură înţelegerea nivelului de risc la care se expun
cumpărătorii afacerii.
Revizuirea mersului afacerii. Fiecare manager trebuie să revadă
periodic progresul realizat în sfera obiectivelor, deoarece condiţiile
de mediu se schimbă.
Luarea deciziilor majore. Necesitatea investirii în noi utilaje sau
cerinţe de fonduri pentru a deschide un nou canal de distribuţie, pot
constitui la un moment dat decizii majore în activitatea firmei.
Reconsiderarea planului este absolut necesară.
Cine foloseÅŸte planul afacerii ?
Managerii sunt implicaţi în planificarea afacerii mici atât ca
realizatori, cât şi beneficiari. Acestora li se oferă de obicei
planul într-o formă scrisă pentru a-i putea ajuta în conducere.
Proprietarii afacerii. Managerii unei firme mici pot fi în acelaşi
timp şi proprietarii acesteia şi, deci, interesaţi în planificarea
procesului. Proprietarii pot fi de asemenea ÅŸi unii creditori,
acţionari, deopotrivă interesaţi în restituirea împrumuturilor
conform planului afacerii.
Creditorii. Deţinătorul tradiţional al planului afacerii este
managerul băncii dau proprietarul sursei de capital.
De ce se elaborează planul afacerii?
Proprietarii cu ajutorul planului afacerii:
evaluează fezabilitatea şi viabilitatea afacerii create sau iniţiate
şi oferă răspuns la întrebările: va deveni afacerea viabilă din
punct de vedere comercial şi financiar? este cineva interesat să facă
greşeli în sistemul de evidenţă?
evidenţiază obiectivele şi scopurile şi viziunea financiară cu
privire la realizarea lor;
fundamentează nivelul şi tipul de finanţe necesare pentru ca afacerea
să se deruleze.
Managerii folosesc planul afacerii pentru următoarele motive:
clarifica ideea afacerii;
descoperă aspecte necunoscute pe care informaÅ£ia obÅ£inutÄ
