Referat Succesul In Afaceri

Mai jos puteti citi fragmente din Referat Succesul In Afaceri si de asemenea puteti face Download Referat succesul in afaceri

Citeste fragmente din Referat Succesul In Afaceri

Succesul in afaceri Majoritatea oamenilor ar dori să aibă succes în activităţile sale, dar nu ştiu ce trebuie să facă pentru aceasta şi de aceea preferă să nu facă nimic. Frica de a face greşeli sau posibilitatea de a eşua în ceea ce şi-au propus sunt principalele motive prin care ei încearcă să justifice inacţiunile sale. Anume aceste persoane şi suferă eşecuri chiar fără să facă nimic, deşi destinul le-ar fi dat mai multe posibilităţi. Succesul nu este un fenomen care vine pe neaşteptate. Pentru a reuşi trebuie să muncim foarte mult şi să avem anumite calităţi indispensabile reuşitei ca fermitate, risc, bunăvoinţă, încredere în propriile forţe, finalitate şi un pic de noroc. Fiecare om poate avea succes şi pentru a ajunge la el ar trebui să nu ezite şi să aştepte ani de-a rândul cea mai favorabilă oportunitate. El trebui să acţioneze cât mai curând încercând să găsească calea cea mai potrivită cale pentru a ajunge la punctul final. Nimeni nu poate să prescrie ingredientele care ar duce spre reuşită. Însă cert este că fiecare om atribuie succesului un sens aparte, cel de care are nevoie el. Pentru unii principalul scop în viaţă este de a ajunge la punctul de vârf al piramidei ierarhice la unitatea la care acţionează, pentru alţii - situaţia ideală li se prezintă ca un trai fără griji şi nelinişti. În mod corespunzător deducem că, succesul depinde de dimensiunile intereselor şi realizarea scopurilor propuse în viaţă. De aceea în continuare ne vom concentra asupra precizării scopului pe care îl urmărim. Scopul nostru este de a deveni nişte conducători de un nivel efectiv şi de a reuşi în arta conducerii. Pentru acesta ar trebui să ne amintim din experienţa noastră de cele mai plăcute momente ale vieţii sau de momentele în care am primit cele mai mari satisfacţii sufleteşti. Vom descoperi cu stupoare că am fost fericiţi nu atunci când ne relaxam, ci în momentele de maximă intensitate a forţelor noastre. Eram mulţumiţi când depuneam eforturi şi primeam o notă mare la şcoală sau căutam să ne angajăm la un lucru prestigios şi reuşeam. Succesul este o acţiune care la etapa finală presupune o răsplată. În exemplele noastre: o notă mare, un serviciu prestigios sau chiar admiraţia celor din jur. Când însă în urma eforturilor depuse nu suntem răsplătiţi, atunci simţim o dezamăgire adâncă, care pentru unii oameni foarte emotivi se poate transforma în insucces. Mintea omului este programată să-şi propună nişte scopuri şi să încerce să le atingă. Mai mult ca atât omul, este adânc decepţionat atunci când îşi pierde scopul în viaţă. Anume această trăsătură a omului a fost denumită de I.P. Pavlov ca “Reflexul scopului”. Reflexul scopului este instinctul care împinge orice vietate spre căutarea a ceva nou - informaţie nouă, cunoştinţe noi. După definiţia lui Pavlov - reflexul scopului este forma de bază a energiei vitale din organismele noastre. Toată existenţa noastră, toate îmbunătăţirile ei, toată cultura ei sunt aduse numai de oameni care tind spre atingerea ţelurilor puse de ei (conştient sau inconştient) în viaţă. Din această cauză e foarte important de a ne lămuri, care sunt scopurile noastre pe termen scurt şi lung. Desigur natura a înzestrat fiecare om cu diferite capacităţi în diferită proporţie, dar ea ne protejează în majoritatea cazurilor de punerea scopurilor nerealistice. Revenind la manageri există o tendinţă a lor de a cădea într-una din următoarele două categorii: cei care definesc ce este de făcut, fac şi apoi pleacă acasă; cei care crează în permanenţă agitaţie prin exteriorizare de activităţi şi care încearcă să-şi justifice poziţia mai degrabă prin efortul palpabil pe care îl depun decât prin rezultatele la care ajung. Cei din ultima categorie sunt de asemenea reactivi în răspunsuri şi nu inovativi. Această abordare este într-o măsură mai mică sau mai mare prezentă la toţi managerii. Totuşi primejdia cea mai mare este că dacă un manager petrece prea mult timp autojustificându-se s-ar putea să nu mai reuşească să stabilească ce are de făcut şi astfel nici să nu mai facă ce are de făcut. Până la urmă managerii sunt judecaţi mai degrabă după rezultatele lor decât după orice altceva. Comportamentul centrat pe activitate este mai degrabă asociat incompetenţei sau neliniştii decât chiar comportamentul politic abil. Pe termen lung, acest tip de comportament agravează în realitate poziţia managerului în loc să o amelioreze. De aceea pentru a nu ajunge în viitor la situaţii de genul celor prezentate mai sus trebuie să ne învăţăm să ne stabilim corect scopurile şi să delimităm aria activităţii noastre. Odată ce ne-am stabilit scopul principal, adică cel strategic, începem să împărţim acel scop major în scopuri tactice mai mărunte, le analizăm şi numai acum putem să întocmim planul de acţiune. Planul da activitate poate fi pe termen lung pentru scopurile mai dificil îndeplinite. El include un lung şir de nivele, pe care v-a trebui să le parcurgeţi, înainte de a vă apropia de scopul final. De obicei împrejurările deseori fac ca planul pe termen lung să se modifice sau chiar să devieze de la ţinta finală. Astfel e mai util să ne pregătim planuri mai puţin voluminoase pe termen scurt şi mediu. Ele sunt îndeplinite cu eforturi mai puţine şi fac parte din etapizarea planului global. Planul curent (din fiecare zi) ar trebui neapărat să includă activităţile ce nu pot fi amânate în ordinea importanţei şi urgenţei. Plănuirea are scopul de a face ca omul să nu se împotmolească în detalii şi să facă diferenţă între ceea ce este important şi neesenţial. Se recomandă următoarea clasificaţie a activităţilor în ordinea îndeplinirii lor: Activităţi importante şi urgente Activităţi importante, dar nu urgente Activităţi urgente, dar neimportante Activităţi ce dau senzaţia de ocupare Pierdere de timp Prima categorie include activităţile ce trebuie efectuate neapărat, care în caz de ne îndeplinire aduc neplăceri. A doua categorie e constituită din treburi ce sunt permanent amânate, dar care se referă la direcţiile de bază a punerii în practică a scopurilor noastre. La categoria de activităţi urgente, dar neimportante se referă, de exemplu, obligaţia de a merge la o întrunire neinteresantă. Activităţile ce ne răpesc vremea, dar nu se atribuie nici la cele importante şi nici la cele urgente pot fi de genul celor de a aranja actele şi hârtiile de pe masa de lucru, clasificându-le după anumite criterii. Ultimele două grupe ne creează doar impresia de ocupare utilă, însă practic nu ne aduc nici un folos semnificativ nici nouă, nici persoanelor din anturaj. Plănuirea trebuie orientată spre primele două categorii. Un lucru foarte important pentru un manager este delimitarea postului. Această delimitarea trebuie privită mai degrabă ca un proces continuu decât ca o activitate singulară. Organizaţiile trebuie să se schimbe pentru a putea supravieţui, iar posturile managerilor trebuie actualizate în mod corespunzător. Această abordare ne-ar permite să definim cu o claritate superioară scopurile şi priorităţile în cadrul sarcinilor care caracterizează postul. În unele unităţi economice managerii s-ar putea să primească indicaţii de la manageri superiori, ceea ce le-ar permite să-şi execute sarcinile fără să stea prea mult la identificarea lor. În alte situaţii însă - probabil acolo unde au loc frecvente modificări interne şi de mediu extern - managerul trebuie să aloce mult timp definirii obiectivelor. Un ghid suplimentar se poate dovedi modul în care munca a fost prestată de un predecesor, cu condiţia de a ameliora tehnica de muncă pentru a atinge rezultate superioare sau pentru a se adapta noilor împrejurări mai cu uşurinţă. De regulă titularul postului descoperă că-şi asumă unele sarcini de care şeful nu este conştient. Este de asemenea de întrevăzut să existe sarcini pe care ceilalţi se aşteaptă să le rezolve şi de care el nu este conştient. De aceea este foarte importantă reactualizarea sarcinilor, obligaţiilor, obiectivelor şi posibilităţilor ce ni le oferă postul de manager. O mare parte din timp managerul şi-o petrece răspunzând la presiuni curente şi la cererile altora. Ceea ce vrea managerul să realizeze pe termen lung este foarte bine, dar de cele mai multe ori nu poate fi luat în considerare până când nu au fost anulate presiunile imediate. Există chiar pericolul ca managerul să reacţioneze doar la aceste presiuni fără să se mai gândească la perspectiva pe termen lung. Se poate de asemenea ca managerii să răspundă doar la anumite presiuni pe termen scurt şi ignorând altele, nemaivorbind de punerea problemei cu adevărat importante. Răspunsul la o selecţie predeterminată de probleme imediate poate deveni un mod de viaţă pentru anumiţi manageri. În unele cazuri aceasta se întâmplă datorită presiunii directe asupra managerului, în altele deoarece el vrea să evite anumite aspecte. Unul dintre neajunsurile create de această abordare este că unele dintre aspectele ignorate sunt importante; în plus, dacă managerul ar privi lucrurile dintr-o perspectivă pe termen lung, atunci unii dintre aceşti factori de presiune pe termen scurt ar putea fi reduşi sau eliminaţi. Managerii trebuie să compare ce au de rezolvat imediat cu ceea ce şi-au propus să facă. De aceea este foarte util de încercat de a dedica cel puţin 10-15 min. în fiecare zi pentru a rezolva sau măcar a începe rezolvarea problemelor pentru care niciodată nu aţi avut timp, dar care vă vor avansa puţin în atingerea scopului principal. Ştim cu toţii că, ne străduim să facem aceea ce ne place să facem, şi încercăm să ne eschivăm de la sarcinile care ne sunt neplăcute. O soluţie ar fi să încercăm să ne convingem că ceea ce trebuie de făcut este de fapt o ocupaţie foarte interesantă şi noi aşteptăm cu nerăbdare să ne apucăm de ceea ce trebuie de făcut. Dacă această variantă nu se încununează cu succes, ar trebui de încercat metoda impulsionării. Ideea e de a inventa stimulente şi imbolduri sub forma unor recompense care ne-ar fi foarte plăcute după terminarea lucrului. Psihologii au descoperit încă demult că omul are capacitatea de a inventa sute şi mii de scuze în scopul de a nu face nimic. Din această cauză ar fi recomandabil de a analiza sincer posibilităţile şi imposibilităţile de a face ceva în momentul în care vrem să renunţăm la lucrul dat. Dacă şi acele primele două metode nu sunt de mare folos, s-ar putea de încercat de a lega îndeplinirea lucrului de nişte obligaţii. De exemplu s-ar putea de stabilit un termen fix pentru îndeplinirea lucrului. În acelaşi timp termenii propuşi trebuie să fie reali. În caz contrar nu ve-ţi îndeplini ceea ce este de făcut şi chiar ve-ţi putea renunţa la ceea ce este de efectuat. z d ne că, după părerea sa , fiecare manager trebuie să definească obiectivul global al postului său, iar apoi să identifice şase până la opt sarcini cheie care trebuie realizate pentru a atinge obiectivul final. Identificarea sarcinilor cheie prezintă unele avantaje. Un aspect al abordării lui Humble este acela că, dacă obiectivul global şi sarcinile cheie sunt definite, atunci restul detaliilor se realizează implicit. În consecinţă trebuie acordată atenţie definirii în detaliu a fiecărei sarcini cheie. Aceasta trebuie însoţită de specificarea unui minim acceptabil de nivel de performanţă. Ori de câte ori e posibil aceasta de cuantificat, în special prin includerea unor norme cantitative şi calitative, plafoane de cheltuieli şi termene de realizare. Informaţia de control esenţială pentru aprecierea gradului de îndeplinire a sarcinilor trebuie şi ea specificată. Precizarea sarcinilor-cheie ale unui post primite managerului să aprecieze dacă se concentrează sau nu asupra acelor elemente esenţiale care trebuie realizate pentru a atinge obiectivul global. Minusurile pot fi identificate exact, iar managerul îşi poate aprecia singur performanţa. După aceea el poate sesiza aspectele în care activitatea poate fi restructurată sau în care propria sa performanţă poate fi îmbunătăţită. Acest tip de abordare poate crea multe avantaje motivaţionale din îmbunătăţirea performanţei proprii. Prin această metodă se asimilează disciplina procedurală. Listarea sarcinilor-cheie îl poate determina pe manager să se întrebe dacă îşi alocă timpul între acele sarcini proporţional cu importanţa lor. Abordarea prezintă şi dezavantaje. Există pericolul că acele sarcini care pot fi uşor cuantificate şi controlate să fia supraestimate. Uneori obiectivul sau unele sarcini sunt greu de definit, dar ele nu trebuie neglijate doar pentru că succesele în alte domenii pot fi înregistrate mai uşor. Un alt pericol este acela că obiectivele să nu fi fost stabilite corect sau să nu fie integrate în contextul global al activităţilor organizaţiei. Din această cauză Jon Humble recomandă abordarea managerială “prin obiective” la nivelul întregii organizaţii, cu obiectivele individuale ale managerilor conectate la cele ale organizaţiei. Alan Fox a explicat şi a argumentat că, dacă organizaţia este considerată la nivel global şi abordată pluralist, atunci se poate observa că politici benefice pentru organizaţie nu sunt întotdeauna şi conforme cu interesele unor grupuri sau indivizi. Din nefericire unii manageri nu reuşesc să identifice conflictele de interese pe care o astfel de abordare le precipită şi ca atare abordarea lor este inadecvată. Din motivele prezentate mai sus putem spune că e mai recomandabil de asociat managementul prin obiective individual cu cel organizaţional şi de făcut unele concesii la unele capitole, iar în unele cazuri ar fi mai bine de aşteptat o abordare organizaţională oficială. O metodă alternativă sau suplimentară care poate ajuta managerul să aprecieze dacă îşi foloseşte timpul eficient este analiza setului de roluri. În loc de identificare sarcinilor prin întrebarea “Ce ar trebui să fac?” se pleacă de la “Ce aşteaptă alţii de la mine?”. Pentru acesta trebuie identificate mai întâi elementele setului de roluri. Procesul de identificare a cerinţelor membrilor setului de roluri presupune analizarea unor date disponibile sau, acolo unde se poate, chiar chestionarea partenerilor în legătură cu cerinţele lor. Următorul pas constă în sistematizarea într-o formă coerentă a datelor primare şi a cerinţelor frecvent conflictuale. Trebuie identificate principalele activităţi, persoane şi grupuri cu care lucrează managerul. Schema folosită trebuie să identifice priorităţile şi volumul de muncă corespunzător fiecărui element. Trebuie reamintit că pot exista membri extrem de influienţi ai setului de roluri cu care contactul este foarte rar, dar foarte important. Următorul pas presupune corelarea timpului şi a priorităţii acordate elementelor setului de roluri, cu cerinţele efective. În aprecierea volumului de timp solicitat de alte persoane sau grupuri este bine să ne reamintim că putem aloca fie prea mult timp, fie prea puţin. Subalternii se pot simţi prea supravegheaţi, iar superiorii îşi pot propune să nu-şi petreacă prea mult timp cu un manager. Este evident potenţial periculos să petreci prea puţin timp cu şeful tău faţă de cât consideră el necesar. Perfecţionarea schemei setului de roluri presupune alocarea unei părţi din timp pentru sine însuşi, la fel ca şi pentru ceilalţi care îşi vor lua invariabil o felie din timpul managerului. O fază importantă în elaborarea schemei setului de roluri este definirea priorităţilor în cadrul ei între solicitanţii timpului managerial. Un punct de vedere asupra funcţionalităţii managerului este că singura sa resursă reală este timpul. Se pot observa enorme variaţii în felul în care diferiţi manageri îşi folosesc timpul cu eficacitate sau îl risipesc. Ca urmare, acest subiect merită o atenţie specială. După părerea lui Smails: “Fiecare pierdere poate fi recompensată: pierderea averii - cu o nouă muncă asiduă, pierderea cunoştinţelor - cu un studiu nou, pierderea sănătăţii - cu abţinere şi ajutor medical, numai pierderea timpului nu poate fi înlocuită cu nimic”. De aceea ar fi util să prezentăm unele reguli care ar trebui să fie urmate: Cheltuiţi timpul numai pe lucrurile care sunt cu adevărat importante. Când plănuiţi timpul, luaţi în consideraţie şi faptul că pot apărea probleme neprevăzute. Nu încercaţi să scoateţi dintr-un ceas mai mult de 60 min. Nu grăbiţi timpul. Dacă în timpul rezolvării unei probleme aţi economisit timpul, încercaţi să-l folosiţi cu cât mai mare folos. Ocoliţi persoanele ce încearcă să-şi economisească timpul personal din contul timpului vostru. Dezvoltaţi deprinderea de a vă da socoteală despre timpul folosit. Puteţi să alocaţi o oră dintr-o zi pentru aceasta. Nu lăsaţi treburile pentru a fi rezolvate mai târziu. Începeţi să le rezolvaţi chiar în momentul în care au apărut dacă aveţi timp. Lucrurile şi activităţile mai puţin importante încercaţi să le simplificaţi pentru a nu cheltui prea mult timp cu ele. Pedantismul excesiv în abordarea unor probleme de multe ori are rolul de justificare a încetinelii şi tărăgănelii. Niciodată nu amânaţi treburile cu scuze de genul că nu aveţi timp destul pentru a rezolva această problemă. Întotdeauna merită să încercaţi. Chiar şi cele mai mici intervale de timp trebuie folosite util. Pauzele creative sunt necesare în timp ce folosirea în nici un scop a timpului este dăunătoare. E util de a cheltui timp liber doar pentru activităţile care vă dau posibilitatea de a se odihni cu cel mai mare efect. Există o multitudine de metodici, care ne asigură, după cum spun autorii lor, legătura armonioasă între eul personal şi mediul înconjurător. Cele mai populare sunt lucrările psihoterapeutului Erick Bern, autorului metodei tranzacţionale. Bern şi toţi discipolii săi susţin că oamenii se împart în Învingători (cei ce reuşesc) - oameni ce ştiu să trăiască în deplină pace cu ei însuşi. Această calitate este instrumentul de bază în arta de a reuşi. Învinsul, în baza calităţilor sale cu greu poate să ajungă la succes, iar dacă accidental a atins acel succes nu se poate bucura de el considerândul ca un insucces. Fiecare dintre noi are calităţi de un fel şi de altul. Învingătorii sunt acei care îşi dezvoltă la maxim potenţialul şi posibilităţile de a se realiza în condiţiile date. Ei au abilitatea de a aprecia şi alţi oameni aşa cum sunt ei. Învingătorii nu visează la lucruri irealizabile. Ei nu se laudă cu cunoştinţele sale, cu originea şi educaţia lor, ei nu sunt impulsivi. Ei sunt întotdeauna sinceri şi naturali, ei nu îmbracă măşti pentru a plăcea cuiva. Învingătorul posedă destulă forţă să spună că el nu cunoaşte când problema în cauză iese din circumstanţele sale. El nu se socoate pe el însuşi nici ca cel mai prost şi nici ca cel mai deştept. El este pur şi simplu aşa cum este. Dar cea mai importantă caracteristică a lui este că el întotdeauna rămâne optimist. El poate să sufere un eşec, dar încrederea în propriile forţe îl vor ajuta să interpreteze acesta ca ceva necesar pentru a continua lucrul. Învingătorii sunt independenţi. Ei nu depind de opinia, dispoziţia sau purtarea altcuiva. Ei ascultă părerile altor oameni, le analizează şi îşi fac concluziile corecte. Învingătorii niciodată nu joacă rolul de oameni neputincioşi, lor nu li e frică să fie răspunzători de ceva. Ei ştiu că fiecare acţiune şi eveniment îşi are rolul şi momentul său. Învingătorii au un interes deosebit faţă de viaţă, primesc satisfacţii de la lucru, jocuri, oameni, natură. Ei sunt spontani şi îşi pot schimba planurile în funcţie de circumstanţe. Ei sunt mândri de realizările sale şi se bucură de succesele altora. Cei ce reuşesc nu anticipează niciodată insuccesul. Cei învinşi sau rataţii nu vreau să trăiască în prezent. Ei încearcă să împovăreze pe ceilalţi cu obligaţiile sale. Ei nu se consideră niciodată vinovaţi, întotdeauna altcineva trebuie să fie vinovat. Astfel de oameni se autocompătimesc, învinovăţind în acelaşi timp alţi oameni. Unora dintre ei le pare rău că nu s-au născut bogaţi sau fericiţi. Un alt tip de rataţi cred că numai o minune ar putea să le îmbunătăţească viaţa, ei nu se cred în stare să schimbe traiul lor înspre bine. Un al treilea tip de rataţi trăieşte sub semnul fricii a tot ce s-ar putea întâmpla. Ei sunt întotdeauna neliniştiţi. Ei sunt atât de preocupaţi de nenorocirile din viitor că nu reuşesc să observe ce se petrece în prezent. Astfel realitatea pentru ei ia o formă invalidă. Învinşii înşişi nu-şi dau posibilitatea de a vedea şi analiza lucrurile aşa cum stau. Unui ratat îi e frică să aprecieze adevărata situaţie, să nimerească dintr-o dată într-un mediu nou, să acţioneze altfel decât alţii, chiar dacă o astfel de acţiune e complet greşită. Aceşti oameni trăiesc şi acţionează aşa cum se aşteaptă alţii de la ei să trăiască. Ei aşteaptă ca cei din jurul lor să acţioneze aşa cum cred ei de cuviinţă. Pentru ca cei din jurul lor să trăiască precum vreau ei, rataţii încearcă să-i conducă, să manipuleze purtarea lor. Persoanele de genul celor analizate folosesc potenţialul său mintal nu la modul cel mai favorabil. Pentru ele sunt caracteristice două feluri de activitate mintală: raţionalizarea şi intelectualizarea. În cazul raţionalizării un ratat acţionează în concordanţă cu pretextele inventate în prealabil. În cazul intelectualizării el copleşeşte pe cei din jurul său cu vorbe goale dar neînţelese şi frumoase. În acest fel o cantitate foarte mare din potenţialul său rămâne nerealizat. De obicei majoritatea oamenilor întrunesc calităţi şi de învingători şi de rataţi, însă dacă vom încerca să privim puţin lucrurile din alt unghi din care ne-am obişnuit să facem vom reuşi mai mult ca sigur să ameliorăm considerabil poziţia noastră. PAGE PAGE 1 쥁`