Referat STRATEGIA FIRMEI.Doc

Mai jos puteti citi fragmente din Referat STRATEGIA FIRMEI.Doc si de asemenea puteti face Download Referat STRATEGIA FIRMEI.Doc

Citeste fragmente din Referat STRATEGIA FIRMEI.Doc

REFERAT STRATEGIA FIRMEI fundamentul selectarii si utilizarii instrumentarului managerial Definirea firmei Firma poate fi definita ca grup de persoane, constituit pe baza unor criterii economice, sociale, tehnice si tehnologice ce deruleaza procese de munca, concretizate in obtinerea de bunuri economice in anumite conditii de eficienta. Obiectivul fundamental al firmei il reprezinta obtinerea de cat mai mult profit, principala modalitate de armonizare a intereselor economice ale participantilor- directi si inderecti- la desfasurarea proceselor de munca. Particularitati ale firmei Firma, ca de altfel si organizatia, trebuie abordata sistemic. Sunt unanime aprecierile dupa care principalele caracteristici de sistem ale firmei se refera la faptul ca aceasta: este un sistem socio- economic, in sensul ca procesele de munca desfasurate in cadrul sau produc valoare si valoare de intrebuintare, iar cei ce le exercita sunt grupe de persoane ( salariati ) cu roluri bine definite. este un sistem complex deoarece resursele angajate in realizarea obiectivelor sunt variate- materiale, umane, financiare, informationale. este un sistem tehnico- material, situatie generata de multiple legaturi dintre unii factori de productie ( materii prime, materiale, echipamente) ce conduc la dependenta tehnologica dintre subdiviziunile organizatorice. este un sistem deschis, fiind o componenta a altor sisteme cu grad de agregare ridicat cu care conlucreaza in domenii variate. Se caracterizeaza prin “intrari” si “iesiri” specifice prin care se delimiteaza de alte firme. este un sistem organic-adoptiv, caracteristica generata de adaptarea sa continua, prin schimbare, la conditiile de mediu ambiant, national si international si influentarea comportamentului acestuia din urma. este un sistem predominant operational intrucat procesele de executie sunt determinante cantitativ, acestea dand consistenta obiectului de activitate al firmei. Abordarea sistemica a firmei implica o abordare sistemica a mediului ambiant national si international, prin prisma factorilor de influenta- economici, de management, tehnici si tehnologici, demografici, socio- culturali, politici, eclogici, juridici. Definirea si importanta strategiei organizationale In ultimii ani, cuvantul “strategie” s-a regasit din ce in ce mai des in vocabularul cotidian. Discutam de strategia intreprinderii, strategia Guvernului sau uneori de o lipsa a strategiei, avem strategie de preaderare la Uniunea Europeana etc. Cuvantul “strategie” isi are originea in limbajul militar din Grecia si poate fi definit dupa cum urmeaza:”stiinta si arta de a conduce o campanie militara prin combinarea si utilizarea diferitelor mijloace pe o scara larga pentru castigarea avantajului in razboi; utilizarea unei manevre destinate infrangerii inamicului in razboi”. Paralela cu mediul de afaceri este evidenta. Similar unei situatii de razboi, mediul de afaceri este brutal, ostil si neprietenos. Competitia este la un nivel inalt, unde numai firmele cele mai putermice, mai flexibile vor supravietui si unde companiile incapabile sa lupte eficace vor pieri. Teoria managementului strategic a fost dezvoltata pentru a ajuta sa intelegem si sa analizam actiunile necesare pentru a conduce in mod eficace si eficient intreprinderea in cadrul acestui mediu ostil. Firma va trebui sa inteleaga pozitia pe care o ocupa pe piata, propriile puncte forte si puncte slabe, cat si pe cele ale concurentilor sai. Concomitent, ea trebuie sa-si inteleaga clientii si sa poata livra produse si servicii la un pret si calitate care vor genera suficiente vanzari pentru a asigura o supravietuire si dezvoltare a firmei. Problema fundamentala cu care se confrunta intreprinderea este aceea ca viitorul este in egala masura necunoscut si greu de anticipat. Cu alte cuvinte, noi nu stim ce se va intampla si nici nu dispunem de modalitati sigure de a afla. In mod obisnuit, mediul concurential este caracterizat prin schimbari continue: produse noi, metode mai ieftine de productie si distributie, noi veniti pe piata, noi reglementari juridice, etc. In momentul in care o firma introduce un nou design, o alta firma incearce sa-l copieze sau sa-l imbunatateasca. In momentul in care o firma micsoraza preturile pentru a deveni cea mai ieftina de pe piata, o alta firma va incerca sa o depaseasca. Ca raspuns la aceasta problema, firma s-ar putea increde in noroc sau sa continue la fel. Un astfel de curs de actiune este foarte probabil sa conduca spre esec. De aceea, este necesar un plan coerent de actiune, care sa produca setul dorit de rezultate. Cu alte cuvinte, intreprinderea trebuie sa-si revizuiasca in mod constant pozitia strategica prin propria prisma a schimbarilor de pe piata si din cadrul sau. Formularea viziunii si misiunii firmei Managementul strategic se refera la directionarea intreprinderii si nu la tacticile utilizate pentru a ajunge acolo. Cu alte cuvinte, strategia se concentreaza asupra intrebarii: ”unde suntem acum si unde vrem sa fim in viitor?”. Managementul strategic vizeaza directionarea viitoare a intreprinerii, iar liderul strategic este cel care o contureaza. Toti stakeholderii intreprinderii trebuie sa se simta implicati in proiectarea acestei directii, iar liderul strategic este necesar sa fie capabil sa inspire incredere si loialitate celor din jur. Terminologia strategica utilizeaza termenul viziune pentru a descrie claritatea scopului si a directiei, iar liderul strategic este cel care concepe viziunea intreprinderii respective. Este imperativ ca organizatia sa aiba pe cineva intr-o functie superioara de conducere care sa fie capabil sa furnizeze aceasta viziune. In cadrul intreprinderilor mici se intampina adesea rezistenta in dezvoltarea unei vizini. Liderul strategic ar explica faptul ca in mediul de afaceri schimbarile sunt asa de rapide incat se pot stabili cu precizie putine elemente in domeniul planificarii strategice. Cum s-a terminat de proiectat un plan, circumstamtele s-au si schimbat, iar planul devine depasit. Totusi, in contextul mediului de afaceri lipsa unei planificari, a unei directii strategice precise, absenta unei viziuni pentru intreprinderi probabil conduce spre esec. Se afirma ca cel mai frumos lucru despre lipsa unei planificari este acela ca esecul vine ca o surpriza totala si nu e precedat de nici o perioada de griji si disperare. In cadrul multor intreprinderi mari exista operatiuni complexe pentru care lipseste un lider strategic capabil sa-si exercite influenta si de aceea nu exista o viziune clara. Multe firme argumenteaza ca aceasta este consecinta inevitabila a cresterii, dar nu este obligatoriu ca lucrurile sa se intample astfel. Forma scrisa a viziunii este reprezentata de prezentearea misiunii. Aceasta afirmare a viziunii intreprinderii trebuie sa fie clara, usor de inteles si sa-i inspire pe toti care o citesc. Ea este orientata catre organizatiile si persoanele interesate in firma. Aceasta include clientii, managementul de varf, salariatii, concurentii, actionarii, etc., deci principalii stakeholders. Declararea misiunii prezinta uneori calitati aproape mitice. Unele intreprinderi realizeaza o declarare a misiunii pentru ca ele simt ca asa trebuie, altele declara misiunea in fiecare zi, dar fara a sti ceea ce inseamna ea de fapt! Alte organizatii nu au nici o idee referitoare la cum sa realizeze o astfel de prezentare a misiunii. Noi trebuie sa retinem totusi ca nu declararea misiunii in ea insasi este importanta. Problema critica rezida in existenta unei viziuni clare, furnizata de liderul strategic al firmei si pe care toti din intrepindere o inteleg si se simt implicati in realizarea ei. Cercetarile au demonstrat ca firmele cu salariati implicati ce lucreaza nu pentru a obtine cat mai multi bani, ci pentru ca ”ei cred in firma”: in mod constant surclaseaza celelalte firme, in care nu exista o astfel de viziune, misiune si implicare a angajatilor. Strategia firmei si conceptul de valoare adaugata Pentru ca o firma sa supravietuiasca si sa se dezvolte trebuie sa genereze un profit suficient de mare.Aceasta se realizeaza prin atragerea unui anumit numar de clienti si vanzarea catre acestia de produse si servicii la un pret care produce un profit ce poate fi apoi utilizat pentru dezvoltarea firmei. Pentru ca intreprinderea sa atraga suficienti clienti, acestia trebuie sa perceapa anumite avantaje din cumpararea produselor sau serviciilor respective. In terminologia economica aceasta reprezinta continutul valorii adaugate. Altfel spus, pentru a genera suficiente vanzari, firma trebuie sa poata livra clientilor sai un anumit tip de beneficiu sau respectiva valoare adaugata trebuie sa fie perceputa de catre clienti. Clientul trebuie sa fie in masura sa simta beneficiul respectiv. M. Porter a dezvoltat conceptul de strategii generice pentru a explica cum firma ar putea sa livreze acest avantaj perceput de clientii sai. Modelul strategiilor generice al lui M. Porter Porter argumeneteaza ca pentru a livra un beneficiu perceput clientilor, firma trebuie sa concureze in una din doua modalitati: prin diferentierea produsului sau serviciului, adica prin oferirea a ceva ce este diferit de celelalte produse si servicii vandute; prin costul produsului, adica prin oferirea produselor si serviciilor la cele mai mici preturi de piata. Diferentierea produsului se refera la livrarea unui avantaj clientului pe care nu-l poate oferi concurenta. Daca aceata diferenta este apreciata de clienti, atunci firma va putea sa obtina un pret mai mare. Clientii vor fi pregatiti sa plateasca un pret superior in schimbul avantajului perceput sau valorii adaugate obtinute prin cumpararea produsului diferentiat de la organizatia repectiva. Cu cat avantajul perceput va fi mai mare, cu atat mai mult firma poate percepe un pret mai ridicat pentru produsul oferit. Ca urmare, vor rezulta marje mai mari de venit net care vor asigura vanzari relativ reduse si sa depaseasca pragul de rentabilitate. De exemplu: de ce ne simtim mai bine atunci cand stam intr-un Ferrari, decat atunci cand stam intr-o Skoda? Aceasta se intampla datorita avantajului perceput sau valorii adaugate livrate de Ferrari. Nivelul ridicat al valorii adaugate livrate permite sa genereze preturi mai mari pentru masinile Ferrari. In mod asemanator, absenta avantajului perceput la Skoda inseamna ca aceasta nu poate sa ceara un pret mare pentru masinile sale. Diferentierea poate lua forme variate, cum ar fi: marca, design, servirea clientilor. Firmele mai mici care opereaza in asa-numita ”piata de nisa” vor concura prin diferentiere, desi nu este legata neaparat de produs. De exemplu, o firma mica ce vinde computere nu va putea sa diferentieze produsele la vanzare. Firmele mici ar putea totusi sa se diferentieze cu succes prin furnizarea unui service post vanzare mai bun, cum ar fi asistenta prin telefon 24 ore din 24 sau garantarea efectuari reparatiilor intr-o ora de la semnalare. Strategia competitiva alternativa rezida in concurarea prin cost redus. Valoarea adaugata pentru client consta in economia pe care o face cumparand produsul sau serviciul respectiv. Pentru a realiza conducerea pe baza de cost, firma trebuie sa fie capabila sa-si reduca substantial nivelul costului, astfel incat sa poata oferi clientilor cel mai mic pret posibil, concomitent cu pastrarea unei marje suficiente in cadrul vanzarilor pentru a sustine organizatia. Marjele de profit tind sa fie foarte mici si deci organizatia trebuie sa genereze un volum mare de vanzari pentru a ajunge la pragul de rentabilitate si a fi profitabila. Dificultatea cheie consta in aceea ca nu este suficient sa fii ieftin, ci sa asiguri si o anumita calitate a produsului. Pentru a concura cu succes prin pret, firma trebuie sa fie cea mai ieftina de pe piata. Daca produsul nu este diferentiat, atunci decizia de cumparare se bazeaza doar pe marimea pretului. Daca organizatia nu poate sa ofere cel mai mic pret, atunci este putin probabil ca ea va genera nivelul mare de vanzari necesar pentru supravietuire. Porter argumenteaza ca daca firma nu este capabila sa concureze prin pret sau diferentierea produsului, atunci firma este “prinsa la mijloc” si probabilitatea de a supravietui este redusa. Cauza de fond rezida in faptul ca potentialii clienti nu percep avantajul produsului diferentiat si ca atare nu vor fi dispusi sa plateasca un pret premium, si prin urmare si firma nu va generae suficiente vanzari pentru a supravietui. In mod alternativ, firma care concureaza prin pret, incapabila sa reduca costurile, va esua din cauza imposibilitatii de a castiga o marja de profit la pretul cel mai mic sau va esua prin faptul ca va trebui sa creasca pretul de vanzare depasind pe cele mai mici de pe piata, situatie care nu va genera suficiente vanzari pentru a acoperi nivelul mare al costurilor. Modelul teoretic a lui Porter a fost dezbatut in ultimii ani de catre multi manageri din intreprinderi, care pretind ca acesta reprezinta un punct de vedere simplist asupra mediului de afaceri.Se argumenteaza ca decizia de cumparare este mult mai sofisticata decat o relatie simpla intre diferentiere si pret. In fruntea acestei provocari a fost Toyota. In anii ’80 Toyota a revolutionat procesul de productie prin introducerea sistemului “just in time”. Ca urmare, a redus dramatic costurile de fabricatie prin reducerea fortei de munca si eliminarea stocurilor, rebuturilor, si ineficientei. In aceste conditii Toyota a reusit sa produca automobile de inalta calitate, bine proiectate, rapide si eficiente. Practic, firma Toyota argumenteaza ca decizia de cumparare nu reprezinta doar o alegere intre calitate si cost mic.S-au realizat produse de calitate, diferentiate, ce pot fi vandute la un pret mai mic datorita costurilor scazute de productie. Capacitatea de a produce masini de calitate la preturi mult mai mici a avut un impact major asupra vanzarilor unor producatori, cum ar fi BMW, care s-au gandit sa-si diferentieze cu succes produsul prin marca, prin aceasta crezand ca se protejeaza de invazia japoneza. Posesorii de BMW si-au dat seama ca rar pot cumpara o masina de inalta calitate, bine proiectata, eficienta, beneficiind si de o reducere de 30% fata de pretul BMW-ului lor. Mare parte din acest soc la BMW, spre sfarsitul anilor ’80 si inceputul anilor ’90 s-a reflectat in scaderea vanzarilor si preturilor acestor masini. Socul acestei provocari pentru metodele traditionale de concurare se simt inca si acum in cadrul industriei, cumpararea lui Rover de catre BMW fiind un exemplu recent. In figura de mai jos se prezinta esentializat raporturile intre avantajul competitiv, venituri, risc si supravietuirea firmei. Transpunerea analizei srrategice in actiuni strategice Scopul realizarii analizei strategice este desigur de a intelege pozitia firmei pe piata si de a apela la acele metode si tehnici manageriale care pot contribui la prosperitatea firmei. Aspectul fundamental cu care totusi se confrunta firma este acela de a transpune analiza strategica in decizii si actiuni strategice. Mai concret, dupa ce a raspuns la intrebarea “unde suntem in prezent” intreprinderea trebuie sa se intrebe “unde dorim sa fim?”. Firma trebuie sa verifice si sa-si revizuiasca permanent directiile strategice, prin prisma schimbarilor continue ce au loc. In realizarea analizei trebuie sa avem in vedere trei criterii: adecvarea solutiilor-strategia trebuie sa reprezinte raspunsul adecvat in contextul mediului concurential. Daca strategia nu este adecvata, probabil ca va conduce spre faliment. acceptabilitatea optiunilor-strategia trebuie sa fie acceptabila pentru stakeholderii intreprinderii. Un stakeholder poate fi descris ca fiind acela care are un interes sau o pretentie legata de activitatea si rezultatele firmei. Stakeholderii includ actionarii, salariatii, clientii, furnizorii, comunitatea locala etc. Unii stakeholderi au o putere mai mare decat altii, dar nici o firma nu poate sa-si supere stakeholderii fara a se astepta la o anumita reactie de represalii. fezabilitatea deciziilor-strategia trebuie sa fie aplicabila. Intreprinderea trebuie sa aiba resursele si abilitatile necesare pentru a implementa actiunile strategice. Problema fezabilitatii este focalizata de obicei asupra resurselor financiare. Raporturile intre strategia firmei si instrumetarul managerial Elementele prezentate au reliefat atat multidimensionalitatea contextului firmei, cat si varietatea, complexitatea si pretentiozitatea abordarilor strategice prin care agentul economic poate supravietui si sa fie competitiv. Din punct de vedere al interfetei strategiei cu instrumentarul managerial consideram ca se impun mai multe precizari a caror cunoastere si luare in considerare este de natura sa amplifice functionalitatea si performantele firmei. In managementul oricarei firme punctul de plecare este necesar sa-l reprezinte elaborarea unei strategii adecvate, acceptabile si fezabile. Fara o asemenea strategie sistemul managerial al organizatiei in ansamblul sau si la nivelul celor patru subsisteme-decizional, metodologiec-managerial, structural-organizational si informational-nu va fi eficace si performant. Optarea pentru o strategie bazata pe avantajul competitiv implica o temeinica fundamentare vizand obtinerea unei valori adaugate cat mai mari. De aceea, in procesele de fundamentare a strategiei firmei apelarea la metode manageriale cu un profund fundament economic, ca si la tehnici si proceduri contabile, financiare etc. este absolut necesara. Tipul de strategie generica pentru care se opteaza- de diferentiere a produselor si serviciilor si, respectiv, de diminuare a costurilor, marcheaza decisiv continutul proceselor manageriale si de executie. Criteriile decizionale si modalitatile strategice sunt sensibil diferite de la un tip de strategie la altul. Ca urmare si gama metodelor folosite si modul de operationalizare a lor difera sensibil in functie de tipul de strategie pentru care s-a optat. Cresterea complexitatii mediului de afaceri in conditiile internationalizarii, informatizarii, accelerarii progresului stiintific, hiperconcurentei, fluctuatiilor concurentei, se reflecta in imprimarea unei complexitati crescande a proceselor manageriale la nivel de firma. Pentru a le exercita cu o eficacitate si eficienta ridicate, conferind firmei competitivitatea necesara, se impune apelarea la o gama din ce in ce mai cuprinzatoare si variata de metode si tehnici manageriale. Instrumentarul managerial, bazat pe creativitate, evaluarea riscului etc., devine decisiv pentru calitatea managementului. Strategiile globale, devenite mai frecvente, adesea cu o pronuntata dimensiune internationala, se reflecta in promovarea-pentru operationalizarea lor- de sisteme manageriale. Intre acestea mentionam managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin bugete, reengineeringul, lantul valorii etc. Prin intermediul lor se remodeleaza mai eficace procesele si relatiile manageriale, strategiile fiind implementate cu un plus de promptitudine si eficacitate. Instrumentarul managerial conditioneaza la randul sau, semnificativ, strategiile firmei. Insasi calitatea strategiei la nivelul celor sase componenete principale- misiune, obiective fundamentale, optiuni strategice, resurse, termene si avantaj competitiv- este dependenta, intr-o masura apreciabila, de folosirea in procesul elaborarii sale de metode si tehnici manageriale adecvate. O influenta si mai mare are instrumentarul managerial asupra operationalizarii strategiei. Fara a apela la o gama cuprinzatoare de sisteme, metode si tehnici manageriale, folosite in mod competitiv, nici o strategie nu genereaza rezultatele scontate. In conditiile tranzitiei la economia de piata, elementele punctate anterior devin si mai importante, in contextul particularizarii lor la un mediu de afaceri fluid si contradictoriu. De aici, importanta si mai mare pe care o are apelarea la un instrumentar managerial eficace, in conditiile adaptarii sale continue la multiplele evolutii economice atipice la nivel macro si microeconomic. Bibliografie: O. Nicolescu Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Ed. Economica 2000 I. Verboncu Manageri si management, Ed. Economica 2000 L. Ansoff Corporate Strategy, Mc Graw Hill Company, New York, 1965 4. D. Collins The Strategic management of Uncertainty, European Management Journal, nr.2, 1992 5. M. Porter Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., Londra, 1990 RIR Specializare (diferentiere sau focalizare) Leadership pe baza de cost VOLUM Venituri Avantaj competitiv Linia de supravietuire Esec (faliment) Risc Avantajul competitv 쥁`