Referat Rolul Resurselor Umane In Cadrul Organizatiei.Doc

Mai jos puteti citi fragmente din Referat Rolul Resurselor Umane In Cadrul Organizatiei.Doc si de asemenea puteti face Download Referat Rolul Resurselor Umane in Cadrul Organizatiei.Doc

Citeste fragmente din Referat Rolul Resurselor Umane In Cadrul Organizatiei.Doc

Rolul resurselor umane în cadrul organizaţiei În perspectiva structurării unui nou model de dezvoltare economică, concomitent cu preocupări de reconsiderare critică şi ordonare a schimbării, al proiectării viitoarei structuri a economiei şi societăţii româneşti, problematica resurselor umane capătă noi semnificaţii în abordarea acestora în integralitatea lor. Fără a exagera prea mult, se poate spune că revanşa resurselor umane asupra capitalului financiar, revanşă anunţată încă din 1966 de Gabbraith, oferă un nou cadru paradigmatic în valorificarea tuturor dimensiunilor ridicate de problematica muncii , problematică devenită critică şi prioritară. Multilateralitatea mutaţiilor şi complexitatea fenomenelor de restructurare impun o cunoaştere realistă a stării actuale din domeniul resurselor umane, concomitent cu elaborarea unor strategii manageriale capabile să răspundă cerinţelor din partea mediului social-economic, a coevoluţiei dintre cererea şi oferta diverselor subsisteme organizaţionale. Din punct de vedere organizaţional asistăm la o dinamică a unor reţele intercondiţionate de organizaţii a căror resursă comună o constituie oamenii care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. Organizaţiile nu sunt suspendate într-un vacuum social şi uman, nu beneficiază de o puritate abstractă ci se sprijină pe aptitudinile şi comportamentele indivizilor ce-i asigură funcţionalitatea. Decurgând din elemente definitorii – unităţi sociale complexe, orientate spre realizarea unor scopuri – organizaţiile trebuie să îndeplinească două condiţii esenţiale pentru a supravieţui să menţină un sistem intern prin care să coordoneze “dimensiunea umană” să adapteze şi să definească în funcţie de mediul extern. Dacă mijloacele utilizate pentru îndeplinirea operaţiilor externe ale organizaţiilor, pentru schimbările ei cu mediul, formează ceea ce se numeşte adaptabilitatea organizaţiei, mijloacele folosite pentru realizarea primei condiţii vizează un complex proces social de schimb, de conformare reciprocă a celor două părţi. Punerea în acord, acomodarea reciprocă poate fi numită reciprocitate, iar realizarea problemelor adaptabilităţii şi reciprocităţii nu se poate înfăptui decât prin promovarea unui management, în care necesităţile individului să poată fi integrate în necesităţile organizaţiei şi prin care individul să-şi poată satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizaţiei. Resursele umane fiind un capital unic şi fundamental al organizaţiei este necesar să subliniem diversitatea factorilor motivaţionali ai participării capabili să asigure succesul, competitivitatea şi viitorul acesteia. La nivelul fiecărei organizaţii se fac investiţii substanţiale pentru atragerea oamenilor în sistem, menţinerea lor, asigurarea unei îndepliniri sigure a funcţionării, dezvoltarea unor capacităţi capabile de adaptare la toate modificările mediului social-economice şi nu în ultimul rând la anticiparea schimbărilor în relaţiile dintre organizaţii. Investiţiile şi cheltuielile anticipate capătă o valoare strategică cu atât mai mult cu cât resursele umane se înscriu ca o variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizaţii. Importanţa strategică a resurselor umane rezidă şi din faptul de a fi singura sursă reală a cărei capacitate de cunoaştere, cel puţin în principiu este extensibilă la infinit. Concomitent cu modificările mediului tehnic şi informaţional, schimbările de pe piaţa muncii pot avea implicaţii şi uneori imprevizibile sau greu cuantificabile economic, iată de ce resursele umane sunt cu atât mai valoroase, rare, greu de substituit şi nu în ultimă instanţă de neînlocuit. 1.2. Caracteristicile fundamentale ale resurselor umane . Resursele umane constituie un potenţial deosebit cu anumite caracteristici şi note diferenţiale faţă de ceilalţi actori ai “jocului economic”. Ele depind şi sunt influienţate de dimensiunile demografice şi de modificările structurale care au loc în cadrul populaţiei. Sunt singurele capabile să producă, să reproducă, toate celelalte resurse aflate în câmpul operaţional din scena economică. Resursele umane sunt capabile de creativitate, de soluţii şi idei noi, originale şi valoroase şi sunt singurele capabile de a extinde şi controla cunoaşterea. Au capacitatea, cel puţin în principiu, de extensibilitate nelimitată în crearea de noi simboluri, de a induce noi sensuri şi semnificaţii în scena economică. Resursele umane sunt supuse flexibilităţii funcţionale care are loc permanent pe piaţa muncii. Sunt mai sensibile la evoluţiile atipice a structurilor economice şi în acelaşi timp o anumită rezistenţă la schimbare. Au dependenţă faţă de o anumită gestiune previzională tocmai prin posibilităţile de anticipare ale schimbărilor sau mutaţiilor din mediul economic. Prezintă o condiţionare faţă de un sistem normativ şi axiologic cu o multitudine de influienţe colaterale în mediul social. Resursele umane sunt puternic marcate de structurile de mentalitate, de cele comportamentale sau de plurisemnificaţia sistemului de valori în câmpul relaţional al agenţilor sociali. Ele sunt direct afectate de toate dezacordurile de pe piaţa muncii, mai mult decât celelalte schimbări din sistemul pieţelor contemporane. Resursele umane se află într-o permanentă dinamică a schimbării fiind un seismograf sensibil al mutaţiilor de strategie şi viziune economică. Sunt sensibile la un întreg set de valori motivaţionale şi relaţionale. Calitatea resurselor umane depinde de conţinutul şi orientările altor subsisteme ale socialului (sistem educativ, sistem de pregătire profesională, sistem de distribuţie a veniturilor etc). Au un caracter coevolutiv faţă de toate deplasările din structura socială şi sunt asociate modificărilor de nivel regional, zonal sau organizaţional şi prezintă un potenţial ridicat de creştere şi dezvoltare, o capacitate practic nelimitată de a elabora obiective şi strategii. Sunt dificil de imitat, iar investiţiile în domeniul resurselor umane au o eficienţă durabilă în timp, capabile să minimalizeze costurile sociale. Resursele umane pot fi supuse unui proces de utilizare optimă în concordanţă cu mutaţiile înregistrate în celelalte subsisteme sociale. Deciziile manageriale în domeniul resursele umane nu sunt comune tuturor organizaţiilor, acestea sunt influienţate de nevoile fiecărei organizaţii, subdiviziunii organizaţionale şi în acelaşi timp trebuie să ţină cont de aspecte cu caracter bifactorial, moral, etic, legal sau cultural. De o importanţă deosebită în luarea deciziilor manageriale în domeniul resurselor umane este sistemul de valori acceptat social şi conduita ce înglobează aceste valori în actul decizional. Resursele umane Nu sunt responsabile în sine de starea generală a unui sistem dau organizaţii, dar deciziile în modul de utilizare şi orientare a activităţii trebuie să fie responsabile şi cu posibilităţi de evaluare a costurilor sociale atât la nivel individual cât şi de colectivitate. Liniile de forţă care guvernează utilizarea resursele umane trebuie aşezate pe un postament solid de cunoştinţe interdisciplinare şi o analiză diagnostic cât mai exactă a realităţii în contextul mutaţiilor multiple de pe fiecare palier social şi în care de multe ori o serie de variabile scapă controlului. 1.3.Piaţa muncii în perioada de tranziţie Utilizarea şi gestionarea resurselor umane în perioada de tranziţie sunt influienţate de anumite caracteristici care sau conturat pe piaţa muncii. Dezechilibrul dintre cerere şi ofertă, dezechilibru cu o cauzalitate economică şi mai puţin demografică, unde presiunea ofertei forţei de muncă asupra cererii este mare. Piaţa muncii a evoluat şi s-a format ca o piaţă rigidă, iar formele de flexibilitate acţionează parţial, fiind blocate de mentalităţi, comportamente, teamă, insuficiente reglementări juridice ( cerute în ultimul timp cu insistenţă atât de patronat cât şi de sindicate ), inexistenţa unei politici previzionale a forţei de muncă la nivel de organizaţii, iar flexibilitatea funcţională este timidă şi modestă în rezultate, concomitent cu nefuncţionarea flexibilităţii salariale. Mobilitate sectorial-ocupaţională după anul 1990 nu a însemnat o alocare a resurselor de muncă. Extinderea şomajului de lungă durată tinde să devină nu numai un risc social ci şi un serios handicap economic, coabitând cu inflaţia şi cu alte procese economice dezechilibrate şi destructurate. Perspectivele regăsirii pe piaţa muncii sunt puţin încurajate deoarece rata de creştere economică este negativă, iar rata şomajului în creştere. Dezechilibrele şi disfuncţionalităţile capătă un caracter de permanenţă, iar nivelele competitive de educaţie şi formare profesională s-au devalorizat în condiţiile migraţiei, segmentelor celor mai pregătite din resursa de muncă. Indicele de dependenţă, sarcina de creare a resurselor necesare populaţiei inactive de către populaţia ocupată este în continuă creştere. Evoluţia atipică a structurilor ocupaţionale şi îndeosebi a unei ponderi foarte mari a populaţiei ocupate în agricultură, necesită măsuri speciale şi specifice pentru dezvoltarea şi modernizarea ruralului. Vulnerabilitatea accentuată în faţa şomajului a forţei de muncă tinere şi a celei feminine şi necesitatea unor programe speciale ocupare-utilizare eficientă a acestor categorii de populaţie activă. Persistenţa încă a unei politici preponderent pasive în tratamentul social a şomajului în detrimentul unui tratament economic prin măsuri active de ocupare şi utilizare. 1.4. Managementul resurselor umane în întreprindere Sintetic vorbind, managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice, privitoare la asigurarea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul agenţilor economici. Conceperea funcţiunii de resurse umane s-a realizat în scopul unei duble finalităţi: realizarea integrării obiectivelor sociale în obiective generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale unităţii; coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane, pe acest plan în literatura de specialitate sunt precizate următoarele subdomenii: administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, formarea profesională, dezvoltarea socială, informarea şi comunicarea, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, relaţiile sociale, conducerea funcţiunii la nivel de întreprindere, relaţiile externe. I. Administrarea personalului – solicită rezolvarea unor probleme diverse cum ar fi: înregistrarea personalului, a fişelor de bază, întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea mişcărilor de personal ; aplicarea dispoziţiilor legale şi regulamentare în întreprindere ; administrarea remuneraţiilor, fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a primelor acordate, a reţinerilor din salarii ; calculul unor cheltuieli sociale pentru şomaj, pensii ; calculul şi repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariaţi. Gestionarea personalului necesită activităţi referitoare la : întocmirea previziunilor privind necesarul de forţă de muncă (cantitativ, calitativ, pe specializări, calificări); recrutarea şi încadrarea personalului; proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor care le ocupă; elaborarea unor planuri privind promovarea şi schimbarea personalului. Decizia de asigurare a personalului trebuie să aibă în vedere anumite cerinţe: asigurarea agentului economic la momentul oportun cu angajaţi din punct de vedere numeric, calitativ, menţinerea unui raport raţional între diferitele categorii de personal, realizarea unei stabilităţi ridicate a resurselor umane. Necesitatea optimizării folosirii resurselor umane existente impune un management previzional în cadrul strategiilor evolutive, cu următoarele paradigme; A anticipa pentru a exista. Întreprinderile au uneori tendinţa de a se ocupa de gestiunea previzională a resurselor umane doar la apariţia primelor dificultăţi sau a semnelor de regresie. Dacă încrederea angajaţilor în conducerea întreprinderii este slăbită, energia acestora nu mai poate fi mobilizată. Anticiparea nu trebuie să fie un medicament, ci un fortifiant care, luat regulat, permite personalului să rămână puternic şi dinamic cât mai mult timp posibil. A anticipa pentru a motiva. Ignorarea, câteodată aproape voluntară a viitorului, conduce cel puţin la mari pierderi de energie. Angajaţilor trebuie să li se acorde încredere şi să existe o viziune transparentă asupra obiectivelor. A anticipa într-o stare de spirit adaptată Evoluţia tehnologică transformă rapid comportamentele economice şi sociale, astfel că numai statisticile nu sunt de ajuns pentru efectuarea unor previziuni viabile. Se impune luarea în considerare a riscurilor şi apelul la intuiţie pentru a putea lua decizii de dezvoltare. Majoritatea întreprinderilor care se mulţumesc să extrapoleze trecutul pentru a defini viitorul nu pot să reziste la viteza de evoluţie a lumii contemporane. Această viziune devine chiar proiectul de întreprindere. A anticipa printr-un proces de decizie participativ În mod firesc, procesul de decizie trece prin salariaţi. Această gestiune participativă poate părea riscantă. Ea presupune o capacitate de comunicare deosebită a conducerii, ca şi dorinţa de a avea colaboratori autonomi. În schimb, acest tip de gestiune are avantajul de a determina adeziunea maximă a personalului pentru realizarea planului. În plus, ea generează anticipări corecte ale viitorului, pentru că sunt stabilite de persoane aflate aproape de producţie. A anticipa cu cele mai bune instrumente, anume: convorbiri de evaluare a performanţei un salariu adaptat mediului înconjurător şi pieţei un plan al angajărilor de personal o imagine bună III. Calculul costurilor cu personalul solicită determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcţie de sistemele de remunerare şi elaborarea bugetului costurilor personalului. IV. Formarea profesională presupune: stabilirea nevoilor pentru formare profesională; elaborarea planului de pregătire profesională a salariaţilor; aplicarea prevederilor din planul de formare profesională; evaluarea rezultatelor obţinute. V. Dezvoltarea socială implică: organizarea muncii în cadrul secţiilor, atelierelor şi a locurilor de muncă definirea posturilor de lucru adaptarea forţei de muncă la cerinţele noilor tehnologii, la modificările volumului de activitate al întreprinderii în raport cu cerinţele pieţei aplicarea unor metode participative dezvoltarea unor instrumente de participare financiară VI. Informarea şi comunicarea necesită oferirea unor elemente sintetice şi periodice atât conducerii unităţii, cât şi salariaţilor, privind întreprinderea, personalul său, evoluţiile tehnologice, comerciale şi umane în cadrul unităţii. În acest scop se practică diferite mijloace, şi anume: jurnalul întreprinderii, afişajul, sistemele audio-vizuale, susţinerea de conferinţe. VII. Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă trebuie să preocupe prioritar conducerile unităţilor economice astfel încât să se asigure uşurarea muncii, condiţiile de securitate şi igienă a muncii. VIII. Influenţarea şi formarea atitudinii faţă de muncă ţinând cont de următoarele principii ale tehnologiei influenţării: principiul distribuirii optime a atitudinilor între diferite grupuri de muncă principiul progresului atitudinal pornind de la conservarea atitudinilor superioare existente principiul respectării integrităţii structurilor atitudinale superioare principiul valorificării maleabilităţii atitudinale a indivizilor cu comportamente inferioare principiul lărgirii toleranţei relaţionale faţă de atitudinile superioare principiul toleranţei limitate faţă de comportamentul indivizilor foarte harnici principiul toleranţei şi încurajării “eminenţelor cenuşii” cu rol pozitiv în colectiv şi neutralizarea celor cu rol negativ principiul valorificării diferenţelor între atitudinile iniţiale şi cele de context principiul eliminării comportamentelor parazitare în raport cu sarcinile de muncă principiul controlului şi aprecierii evoluţiei atitudinale la anumite intervale de timp IX. Relaţiile sociale au menirea de a găsi rezolvarea problemelor de examinare a revendicărilor salariaţilor, de rezolvare a reclamaţiilor prezentate de către reprezentanţii personalului, a problemelor legate de conducerea întâlnirilor cu sindicatele şi de negocierile anuale asupra salariilor şi timpilor de lucru. X. Conducerea funcţiunii de resurse umane la nivelul întreprinderii necesită o atenţie prioritară pentru subdomeniile privind procedurile şi metodele de gestiune a personalului, tratarea cazurilor individuale (formarea profesională, orientarea specializării profesionale), soluţionarea conflictelor individuale şi a celor colective. XI. Relaţiile externe ale compartimentelor sau direcţiei de resurse umane dintr-o întreprindere se stabilesc cu organizaţiile şi organismele care se ocupă de problemele muncii şi ocrotirii sociale, organizaţiile de sindicat la nivel de ramură, subramură sau interprofesionale, organizaţiile locale. 1.5. Unele caracteristici ale managementului resurselor umane în ţările cele mai dezvoltate Pe plan internaţional, în economiile puternic dezvoltate (S.U.A., Germania, Japonia), asistăm la mutaţii spectaculoase în managementul resurselor umane, cum ar fi scăderea atractivităţii lucrătorilor ieftini în favoarea celor performanţi, ceea ce implică noi responsabilităţi şi sensuri în pregătirea adecvată şi în formarea continuă a forţei de muncă. Toffler sugerează că întrebarea cheie despre ocupaţia unei persoane trebuie să se refere la cât de multă procesare de informaţii implică acea muncă, cât de rutinieră şi programabilă este, ce nivel de abstracţiune este implicat, ce acces are persoana la baza centrală de date şi sistemul de informaţii al administraţiei şi de câtă autonomie şi responsabilitate se bucură individul. Pe baza răspunsurilor, firmele pot fi clasificate ca “frunţi înalte”, “frunţi medii” şi “frunţi înguste”. Firmele cu “frunţi înguste” se bazează pe sarcinile simple şi repetitive atribuite salariaţilor conform eticii tayloriste şi structurează activităţile mentale pe nivele ierarhice. Pe măsură ce activităţile de rutină se robotizează, valul “frunţilor înguste” trece, iar munca este reproiectată. “Frunţile medii” mai necesită manipularea fizică, dar potenţialul total al muncitorului este deviat spre activităţi mai inteligente şi mai bine plătite. Munca “frunţilor înalte” este mai agreabilă, salariaţii sunt încurajaţi să gândească raţional şi să-şi folosească în muncă şi emoţiile, intuiţiile şi imaginaţia pentru a asigura o calitate sporită şi mai puţin risipită. Producţia este reconceptualizată sub forma unui proces integrator în care prioritare sunt cunoştinţele, nu munca ieftină, simbolurile, nu materiile prime; producţia nu începe şi nu se sfârşeşte în fabrică; ea include instruirea salariatului, susţinerea produsului prin service şi protejarea mediului în aval. În noul model de producţie, bazat pe această viziune sistemică, părţile procesului nu reprezintă întregul şi nu pot fi izolate între ele. În economiile suprasimbolice ale celui de al Treilea Val, tehnologiile avansate devin incompatibile cu regulile de muncă şi relaţiile de putere anterioare. Managerii devin tot mai dependenţi de salariaţii lor. Muncitorii nu mai sunt interşanjabili, costurile de înlocuire a fiecărui individ cresc pe măsură ce formarea sa este mai specializată. Lucrătorii participă la stabilirea regulilor noi înţelegând de ce sunt necesare şi cum se integrează în ansamblul operaţiunilor. Adresarea întrebărilor şi provocarea supoziţiilor devin parte integrantă din munca tuturor odată cu democratizarea muncii. Semnificaţiile muncii pot fi definite în funcţie de obiectivele muncii – valorile căutate şi preferate de indivizi în slujba lor, centralizarea muncii – gradul de importanţă generală atribuit muncii în contextul vieţii personale, normele societăţii privind munca – credinţele şi aşteptările normative privind drepturile şi obligaţiile specifice ataşate muncii. Obiectivele muncii sunt structurate în dimensiuni economice (salariu ridicat, securitatea angajării) şi expresive (gradul de autonomie, şansa perfecţionării, potrivirea între cerinţele slujbei şi calificarea personală, varietatea şi atractivitatea muncii. Germanii privilegiază obiectivele economice, iar japonezii pe cele expresive, îndeosebi potrivirea slujbei cu abilităţile individului. Americanii demonstrează un echilibru între dimensiuni, clasând atractivitatea muncii pe primul loc şi gradul de autonomie pe al treilea. Centralitatea muncii este mult mai semnificativă în viaţa forţei de muncă din Japonia comparativ cu Germania sau S.U.A., amplificând posibilităţile de intervenţie managerială în domeniul resurselor umane . Peste un anumit nivel maxim al importanţei alocate muncii, aceasta exercită constrângeri, limitând posibilităţile de intervenţie ale manageriatului asupra angajaţilor. Normele sociale privind munca sunt înclinate spre drepturile salariaţilor în Germania şi uşor dezechilibrate în direcţia obligaţiilor şi îndatoririlor în S.U.A.. Japonia este cea mai echilibrată, ea fiind aplecată spre responsabilităţile angajaţilor. Din punct de vedere al normelor sociale sindicatele germane exercită o presiune mai mare asupra manageriatului comparativ cu cele japoneze şi americane. În căutarea unui echilibru între viaţa socială şi muncă, mulţi salariaţi pretind slujbe temporare sau cu norme reduse, iar manageriatul oferă diverse orare sau angajamente pentru a atrage acest segment al forţei de muncă, avantajos datorită remunerării mai flexibile. Deocamdată, toate acestea constituie mai mult nişte deziderate ale managementului românesc din domeniul resurselor umane. Cu toate acestea şi la noi în ţară nevoia de schimbare a devenit o permanenţă la nivel de individ, vizând atitudinea, motivaţia, comportamentul, cunoştinţele, obţinerea performanţei, iar la nivelul întreprinderii poate viza funcţiile acestuia, organizarea producţiei, structura administraţiei, tehnologia, alocarea responsabilităţilor, departamentarea şi delegarea autorităţii. Resursele de muncă reprezintă o componentă esenţială a potenţialului economic şi uman al unei naţiuni. Prin număr, dar mai ales prin calitate, nivel de pregătire şi formare profesională, resursele de muncă tind să devină factor determinant al creşterii şi dezvoltării. Judeţul Bacău face parte din grupul unităţilor administrativ teritoriale cu un potenţial remarcabil în domeniul resurselor de muncă. La 1 ianuarie 1998*, resursele de muncă ale judeţului reprezentau 448,3 mii persoane, din care 230,9 mii bărbaţi şi 217,4 mii femei, cu 9456 persoane mai puţin faţă de anul 1990*. Principalele elemente constitutive ale resurselor de muncă la 1 ianuarie 1998 se prezintă astfel: populaţia în vârstă de muncă 444,9 mii persoane din care bărbaţi între 16-59 ani şi femei între 16-54 ani 38,3 mii persoane bărbaţi de 60-61 ani şi femei de 55-56 ani din agricultură (exclusiv salariaţi) 4,7 mii persoane pensionari în vârstă de muncă ce nu lucrează 12,9 mii persoane persoane în vârstă de muncă cu incapacitate permanentă de muncă 7,2 mii persoane salariaţi sub şi peste vârsta de muncă 1,5 mii persoane alte persoane sub şi peste vârsta de muncă care lucrează 27,6 mii persoane soldul mişcării interjudeţene –5,6 mii persoane Pentru a determina mărimea resurselor de muncă din populaţia în vârstă de muncă, se scad pensionarii în vârstă de muncă ce nu lucrează, persoane în vârstă de muncă cu incapacitate permanentă de muncă, soldul mişcării interjudeţene şi se adună salariaţii sub şi peste vârsta de muncă şi alte persoane sub şi peste vârsta de muncă care lucrează. Scăderea resurselor de muncă în anul 1998* faţă de anul 1990 se explică prin diminuarea cantitativă a principalului element component, populaţia în, vârstă de muncă, numără 8452 persoane, menţinându-se şi un sold migratoriu negativ al mişcării interjudeţene cu o medie anuală de –5,6 mii persoane. Pentru o mai bună cunoaştere a principalelor modificări din domeniul resurselor de muncă judeţul Bacău a fost împărţit în trei mari zone demoeconomice după cum urmează: zona stângă-Siret ce cuprinde un număr de 22 localităţi administrativ teritoriale zona centrală cu un număr de 29 localităţi zona submontană şi montană cu un număr de 21 localităţi Cele trei zone contribuie diferenţiat la constituirea resurselor de muncă judeţene, situaţie determinată de potenţialul demografic, nivelul dezvoltării economice, gradul de urbanizare şi nu în ultimul rând dimensiunile fluxurilor migratorii urban-urban, rural-rural, rural-urban. Ponderea celor trei zone în cadrul resurselor de muncă se prezintă astfel: SPECIFICAŢIE 1990 (%) 1998 (%) Zona stângă-Siret 10,7 12,5 Zona centrală 59,1 58,4 Zona submontană şi montană 30,2 29,1 TOTAL JUDEŢ 100 100 Creşterea aportului localităţilor administrativ-teritoriale din zona stângă-Siret la formarea resurselor de muncă judeţene se explică printr-o creştere a populaţiei în vârstă de muncă care s-a reîntors în judeţ, după anul 1990, din zonele tradiţionale unde migrau pentru a-şi găsi un loc de muncă (oraşele Bucureşti, Braşov, constanţa, pe Valea-Jiului, judeţele Timiş, Galaţi), cât şi printr-o scădere a capacităţii de absorbţie a forţei de muncă din zonele de influenţă social-economică şi în mod particular a zonei centrale, unde municipiul Bacău reprezenta un factor catalizator. O schimbare mai puţin semnificativă în mărimea resurselor de muncă se înregistrează în zona submontană şi montană, zonă supusă mai puţin cooperativizării agriculturii, iar populaţia în vârstă de muncă şi-a păstrat o mişcare constantă, fără fluctuaţii deosebite de la un an la altul. Această constanţă se explică printr-o relativă stabilitate a sporului natural al populaţiei. În privinţa structurii pe grupe de vârstă a resurselor de muncă, situaţia la 1 ianuarie 1998 faţă de 1 ianuarie 1990 şi 1994, se prezintă astfel: Ani Total resurse Grupe de vârstă 16-25 26-35 36-45 peste 46 1990 100 10,2 24,3 25,9 39,6 1994 100 10,8 24,1 24,1 41,0 1998 100 10,1 23,2 23,2 41,2 upă cum se poate observa grupele de vârstă 26-35 ani şi 36-45 ani deţin o pondere mai mare în formarea resurselor de muncă faţă de celelalte grupe, totuşi se observă o scădere în anul 1998 faţă de 1990, diminuare care nu are o amploare la fel de semnificativă ca în alte judeţe ale ţării. Predominanţa celor două categorii de grupe de vârstă în întregul volum al resurselor de muncă, evidenţiază media de viaţa, relativ tânără a acestora, care la sfârşitul anului 1997, conform calculelor efectuate de Direcţia Judeţeană de Statistică era de 29,7 ani. O situaţie cu totul deosebită o reprezintă persoanele peste vârsta de muncă care lucrează şi în structura resurselor de muncă judeţene, ponderea acestora a crescut în anul 1998 la 7,7% faţă de 5,3% în anul 1990,creştere realizată pe seama mediului rural în special şi a populaţiei feminine în mod particular. Evoluţia populaţiei ocupate Evaluarea impactului transformărilor structurale operate în contextul tranziţiei la economia de piaţă, asupra utilizării resurselor de muncă este unul din indicatorii de analiză a eficienţei economice şi în acelaşi timp reflectă performanţele macroeconomice, capacitatea organismului economic de a valorifica şi valoriza resursele disponibile, forţa sa concurenţial-competitivă. În judeţul Bacău, populaţia activă civilă ocupată în anul 1998*, faţă de anul 1990 a scăzut cu 44900 persoane, perioada cea mai semnificativă de diminuare a ocupării fiind în anii 1994 şi 2995 când scăderea a fost de 35400 persoane. Pentru a evidenţia dinamica ocupării populaţiei active civile redăm mai jos întreaga evoluţie a potenţialului uman şi utilizarea acestuia la 1 ianuarie 1998 Specificaţie 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Populaţia totală 100 100 100 100 100 100 100 100 100 Resursa de muncă 58,5 58,7 58,5 57,9 58,3 58,1 58,3 59,1 59,2 Pop. activă civ. ocupată 44,5 44,6 43,1 43,0 42,1 42,2 43,1 44,1 44,3 Pop. neocup. în v de m 14,0 13,9 15,4 14,9 16,2 15,9 15,2 15,0 15,9 Rata de ocup. A res. de m 81,1 81,3 80,1 79,5 79,1 78,7 77,3 77,6 78,4 Din care femei 68,9 67,9 66,6 65,3 63,6 63,4 63,5 64,1 64,3 ind evoluţia principalilor indicatori economico-sociali ai judeţului Bacău Examinarea evoluţiei populaţiei ocupate din judeţul Bacău în plan regional* evidenţiază un volum mai mare al diminuărilor faţă de celelalte judeţe componente ale regiunii nord-est, ocupând locul al doilea după judeţul Suceava şi depăşind cu 12,5% media întregii regiuni. Explicaţia acestui fenomen rezidă mai cu seamă în ponderea deţinută de sectorul industrial în totalul populaţiei ocupate, sector afectat cel mai mult în perioada 1990-1998 unde de la un efectiv de 126500 persoane la 1 ianuarie 1990,a scăzut la 96800 la 1 ian. 1994 şi 83700 la 1 ian. 1998. Acest lucru este evidenţiat şi de dinamica producţiei industriale care la sfârşitul anului 1998 reprezenta 44,7% din cea înregistrată la sfârşitul anului 1998. Mutaţiile intervenite în ocuparea resurselor de muncă din judeţul Bacău pot fi puse mai bine în evidenţă dacă analizăm structura populaţiei ocupate, pe principalele ramuri ale economiei şi evoluţia acesteia pe întreaga durată analizată. Specificaţie 1990 1994 1998 Populaţia activă civilă ocupată 324,3 288,9 280,4 --AGRICULTURĂ 84,0 91,2 88,4 --INDUSTRIE 129,9 96,8 85,7 --CONSTRUCŢII 28,3 18,6 20,6 --TRANSPORTURI 19,4 11,7 11,5 --Alte ramuri 62,7 70,6 74,2 După cum se poate observa populaţia ocupată în agricultură a crescut atât în anul 1994, cât şi în anul 1998 faţă de 1 ianuarie 1990, simultan cu o scădere constantă şi permanentă a celei ocupate în industrie şi o fluctuaţie de la an la an din alte activităţi economice (hoteluri şi restaurante, exploatare forestieră, activităţi financiare, bancare şi de asigurări, comerţ). Dacă analizăm din punct de vedere calitativ îngroşarea rândurilor populaţiei ocupate în agricultură, care a absorbit circa 12,5%din forţa de muncă disponibilizată din industrie şi construcţii, ramură care şi aşa era suprasaturată cu mână de lucru slab productivă, observăm o accentuare a procesului de folosire ineficientă a resurselor de muncă. Ocuparea resurselor de muncă pe sectoare ale economiei este indicatorul structural cel mai global, cu o forţă cognitivă şi de diagnostic apreciabilă, ceea ce ne permite să individualizăm mai precis, poziţia judeţului Bacău în cadrul regiunii nord-est, cât şi faţă de celelalte unităţi administrativ-teritoriale. După 1990 distribuţia pe sectoare economice a forţei de muncă din judeţul Bacău şi ponderea ocupării se prezintă astfel: 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Total economie 100 100 100 100 100 100 100 100 100 Sector – primar 28,6 28,7 28,2 28,1 28,9 28,7 29,9 31,9 32,1 -- secundar 37,3 36,9 37,1 36,8 36,1 35,3 34,1 31,9 31,8 -- terţiar 33,1 34,4 34,7 35,1 35,0 36,0 36,0 36,2 36,1 Noua redimensionare a populaţiei ocupate pe sectoare de activitate marchează o involuţie a economiei judeţului Bacău, faţă de evoluţia ocupării din alte zone (zona Vest, zona Centru). Această tendiţă apărută după 1990 ridică numeroase semne de întrebare şi este de natură să îngrijoreze. În primul rând, populaţia ocupată în agricultură peste 32% la sfârşitul anului 1998 ne pune în faţa unui fenomen cu multiple semnificaţii: un proces de reîntoarcere în agricultură a unei părţi din forţa de muncă atrasă “forţat” spre industrie şi ramurile neagricole. La prima vedere ar putea fi interpretat şi ca o schimbare a fluxurilor migratorii, respectiv din mediul urban spre cel rural, dar în condiţiile fărămiţării proprietăţii agricole o asemenea direcţie de deplasare a populaţiei asigură deocamdată mai ales, o agricultură de subzistenţă fenomenul de transfer a unei părţi a şomajului deghizat şi a subutilizării din industrie şi alte ramuri neagricole spre agricultură un proces de reducere a productivităţii muncii agricole, în condiţiile în care randamentele au scăzut nu putem omite nici procesele de îmbătrânire demografică a populaţiei din agricultură mult mai accentuate decât în celelalte sectoare de activitate – 57% din populaţia ocupată în agricultura judeţului în anul 1998 era în vârstă de 50 ani şi peste. În ramurile neagricole populaţia este concentrată la grupa de vârstă 35-49 ani. Aceasta înseamnă pe de altă parte că surplusul efectiv, şomajul deghizat – abstracţie făcând de la sezonalitatea munci agricole – este mai mic, din moment ce o parte a forţei de muncă din agricultură este în afara limitelor vârstei legale de muncă. În al doilea rând, sectorul secundar continuă să deţină, atât în raport cu nevoile economiei judeţului, cât mai ales comparativ cu situaţiile din alte judeţe, o pondere mai redusă la sfârşitul anului 1998 faţă de 1990. În al treilea rând, sectorul terţiar continuă să fie mult prea lent în diversificarea posibilităţilor de atragere a forţei de muncă, iar câştigurile procentuale înregistrate au fost obţinute îndeosebi pe seama comerţului, în timp ce unele activităţi care oferă servicii atât producţiei, cât şi populaţiei, continuă să se menţină la un nivel inferior de dezvoltare. În ceea ce priveşte serviciile, teoretic, capacitatea potenţială de ocupare a forţei de muncă este pentru o lungă perioadă de timp. Pentru aceasta se cer întrunite cumulativ câteva cerinţe: calitate şi diversitate a serviciilor oferite populaţiei şi întreprinderii o mai mare flexibilitate sub aspectul tarifelor folosite sporirea veniturilor populaţiei şi pe această bază a cererii solvabile de servicii formarea forţei de muncă, îndeosebi a managerilor prin prisma structurilor de ocupare existente, a deteriorării raporturilor dintre producţie-productivitate-cost şi eficienţă, sectorul secundar prin potenţialul său productiv şi uman, rămâne în judeţul Bacău pentru perioada următoare, purtător al modernizării structurii sectoriale de ocupare a populaţiei. Mutaţiile intervenite în procesul de ocupare a resurselor de muncă din judeţ, au condus la conturarea următoarei situaţii statistice la 1 ianuarie 1998 faţă de datele medii din anul 1997*. SPECIFICAŢIE Efectiv la 1 ian. 1998 Date medii Total Bărbaţi Femei 1997 Resurse de muncă 448,3 230,9 217,4 446,4 Populaţia ocupată civilă 280,4 150,3 130,1 280,6 din care: agricultură 88,4 42,5 45,9 86,9 silvicultură, expl. forestieră 2,1 1,8 0,3 2,6 industrie 85,7 50,2 35,5 90,4 construcţii 20,6 18,1 2,5 20,2 comerţ, servicii casnice 22,2 9,0 13,2 22,2 hoteluri şi restaurante 12,3 3,2 9,1 6,8 transport şi depozitare 11,5 9,8 1,7 11,4 poşta şi telecomunicaţii 3,0 1,3 1,7 3,0 activităţi financiare,bancare 1,6 0,5 1,1 1,6 tranzacţii imobiliare 2,9 1,7 1,2 3,3 administraţia publică 3,1 1,5 1,6 3,0 învăţământ 13,1 4,7 8,4 13,2 sănătate, asistenţă socială 9,3 2,4 6,9 9,8 alte activităţi 6,1 3,4 2,7 5,8 Şomeri 32,5 18,6 13,9 28,4 Populaţia activă civilă 312,9 168,9 144,0 309,0 PAGE PAGE 23 쥁