Referat Distribuirea Produselor Turistice Pe Internet

Mai jos puteti citi fragmente din Referat Distribuirea Produselor Turistice Pe Internet si de asemenea puteti face Download Referat Distribuirea produselor turistice pe internet

Citeste fragmente din Referat Distribuirea Produselor Turistice Pe Internet

Distribuţia produselor turistice pe Internet Introducere “Un călător fără cunoaştere este ca o pasăre fără aripi”. Turismul este cunoscut ca fiind cea mai largă industrie. Veniturile sale au o proporţie semnificativă în economia multor ţări şi este una din cele mai mari producătoare de locuri de muncă. Contribuţia sa la PNN, angajarea şi dezvoltarea regională sunt bine documentate, spre deosebire de alte sectoare, este prevăzut să crească în importanţă în următoarele decenii ca urmare a creşterii timpului liber. În turism informaţia are un rol, foarte important, de fapt informaţia a fost descrisă ca fiind “sângele” unei industrii, fără care un sector nu poate funcţiona. Turiştii au nevoie de informaţie înainte de a pleca în călătorie pentru a-i ajuta să planifice şi să aleagă între opţiuni, şi de asemenea se observă creşterea nevoii de informaţie în timpul călătoriei ca o tendinţă spre creşterea călătoriilor independente. Aceasta cere de asemenea informaţii reflectând surse subtile: vacanţa anuală şi chiar week-end-ul sunt mai mult asociate cu enormul risc financiar şi emoţional. În Vest în special, timpul a devenit o marfă rară, mai ales pentru cupluri timpul petrecut împreună este mai mult fugitiv. De aceea, pentru mulţi consumatori, vacanţa lor anuală reprezintă o investiţie emoţională mare care nu poate fi uşor înlocuită dacă ceva nu merge bine. De aceea, de când călătorii nu pot pretesta produsul sau să-şi primească banii uşor înapoi dacă excursia nu se ridică la aşteptările lor, acces exact, demn de încredere, punctual şi informaţiile relevante sunt esenţiale să ajute să ia o hotărâre potrivită. După Buhalis D. (1997), “cu cât gradul de risc este mare în contextul pre-cumpărării, cu atât tendinţa consumatorului de a căuta informaţii despre produs este mai mare.” Această nevoie de informaţii este sporită de caracteristicile produsului turistic. În principal, printre acestea este intangibilitatea, spre deosebire de mărfuri, produsul turistic nu poate fi cercetat înainte de cumpărare şi de aceea este aproape complet dependent de caracteristici pentru a-i ajuta pe consumatori să ia o decizie de cumpărare. Este de asemenea stabilit din punct de vedere geografic că turiştii trebuie să circule – să consume produsul – pentru a experimenta ceea ce cumpără. Alte două caracteristici sunt complexitatea şi interdependenţa. Produsele turistice individuale sunt diverse, şi în multe cazuri eterogenitatea este cea care le face atractive în primul rând. În completare, produsele turistice sunt rar cumpărate individual, iar combinările diferite şi permutările rutelor turistice alternative, modul de transport, timpul şi casele de recreere fac decizia de călătorie dificilă chiar şi pentru cei iniţiaţi. Furnizorii, de aceea, înfruntă o provocare, pe care Kaven poetic a descris-o ca încercând “să câştige identitate cu milioane de potenţiali clienţi acoperind toată gama de venituri, interese, cunoştinţe, nevoi.” Chiar şi cea mai simplă excursie înseamnă să potrivească aşteptările diverşilor turişti cu varietatea sortimentelor şi opţiunilor furnizate de milioane de furnizori de turism, fiecare încercând să se diferenţieze de concurenţii săi. Datorită faptului că milioane de turişti călătoresc în fiecare zi, se poate vedea că comunicaţiile exacte, informaţiile curente şi relevante sunt esenţiale pentru operaţii eficiente în industria turismului. Călătorii pot primi informaţii de la o mare varietate de surse. Totuşi (poate din cauza presiunii timpului de care am menţionat mai devreme), mulţi aleg să folosească serviciile intermediarilor. Aceasta ia diferite forme (Fig. I.1.). Agentul de turism acţionează ca un serviciu “caută şi rezervă” şi ca sfătuitor pentru client, eliberându-l de povara căutării de produse potrivite şi, de asemenea folosindu-şi cunoştinţa şi experienţa pentru a ajuta clienţii să se obişnuiască cu experienţele de călătorie. Tour operatorii acţionează ca, consolidatori, “împachetând” diferite componente turistice şi vânzându-le ca un singur produs. Câteva organizaţii turistice guvernamentale de asemenea acţionează ca intermediari, distribuind informaţii şi broşuri pentru furnizorii de turism din zona lor. Rolul principal al fiecărui acest intermediar este de a uşura procesul de cumpărare, iar schimbul de informaţii este cheia acestui rol. Aşa că, furnizorii de turism trebuie să furnizeze fiecărui intermediar informaţii într-o formă potrivită de a-i asista în procesul de vânzare. Furnizorii de turism au furnizat în mod tradiţional aceste informaţii sub forma broşurilor sau fluturaşilor şi prin liste publicate în ghiduri locale sau regionale. Totuşi, dezvoltarea şi distribuirea acestor materiale promoţionale este costisitoare, necesită consum de timp şi muncă intensivă. În completare, asemenea informaţii sunt statice, în timp ce multe din datele cerute de a face o rezervare se schimbă frecvent. Ca rezultat, consumatorul, de obicei trebuie să contacteze furnizorul direct pentru a se asigura că produsul este disponibil şi să afle valoarea la care el va fi vândut. Încă o dată, accesul la informaţii imediate şi exacte este importantă în acest stadiu. Produsele turistice sunt volatile în aceea că dacă nu sunt vândute, ele reprezintă valoare pierdută. De aceea, furnizorii manipulează preţurile în încercarea de a se asigura că produsele se vând toate. Valoarea curentă trebuie, de aceea, stabilită în concordanţă cu intermediarii şi cu cumpărătorii direcţi. Informaţia, de asemenea, trebuie să poată să circule şi în direcţia opusă, ca atunci când un client doreşte să facă o rezervare, detaliile de contact şi plată trebuie să fie comunicate celui mai apropiat furnizor de turism, şi de aceea este cerută metoda cea mai eficace şi eficientă de comunicare. I.1 Rolul tehnologiei informaţiei După cum se poate vedea şi după discuţia de mai sus, schimbul de informaţii este foarte important în fiecare stadiu al ciclului de vânzare a produsului turistic. Informaţiile trebuie să poată circula rapid şi sigur între client, intermediari şi fiecare din furnizorii de turism implicaţi în satisfacerea nevoilor clienţilor. Ca rezultat, tehnologia informaţiei (IT) – amestec de computere, comunicaţie şi electronică – a devenit viitorul industriei turismului. Puterile sale permit informaţiilor să fie folosite mai eficient şi să circule prin Web aproape instantaneu. Ca rezultat, a avut (şi continuă să aibă) un efect major în modalităţile de operare în industria turismului. Totuşi, nu a afectat toate funcţiile şi sectoarele în mod egal. După Poon (1993), cel mai mare impact l-a avut asupra funcţiilor de marketing şi distribuţie, lăsându-le pe cele în care nevoia de contact uman era necesară neatinse. La fel, celelalte sectoare, precum liniile aeriene, au fost foarte încântate de noua tehnologie, folosind-o pentru a-i ajuta să vândă şi să facă economice operaţiunile lor, căutând astfel să câştige un avantaj strategic. Alţii, în special sectorul hotelier, a fost mai puţin încântat, dar cu timpul ei şi-au dat seama de beneficiile pe care distribuţia electronică o poate aduce. Totuşi, după cum IT a început restructurarea structurii de bază a comerţului şi a societăţii în general, şi cerinţa crescândă a consumatorilor de informaţii, drumul spre succes al întreprinderilor turistice nu poate decât să crească în viitor. Ca rezultat, întreprinderile turistice trebuie să înţeleagă, să accepte şi să utilizeze IT pentru a-şi atinge ţintele de marketing, să-şi îmbunătăţească eficienţa, să maximizeze profiturile, să mărească gama serviciilor şi să-şi menţină profitabilitatea pe termen lung. I.2 Distribuţia electronică Profesia de marketing, teoriile sale, practicile şi chiar ştiinţele de bază pe care le produce sunt determinate de instrumentele sale şi de disponibilitatea în orice moment. Când instrumentele se schimbă, disciplinele se aranjează, câteodată foarte profund şi de obicei foarte târziu. Introducerea publicităţii la TV acum 50 de ani a fost aşa un eveniment diversionist, iar teoriile de marketing şi practica încă răspund, încearcă să înţeleagă cum instrumentele funcţionează şi cum trebuie să fie măsurate efectele. (Deighton, 1996) Ideile expuse de Deighton despre marketingul interactiv sunt în special relevante în sectorul turistic, unde unul dintre cele mai puternice instrumente de marketing – distribuţia electronică – s-a dezvoltat rapid. Totuşi, nerenumit pentru promptitudinea îmbrăţişării tehnologiei, marketingul electronic şi distribuţia produselor au câştigat rapid acceptare în turism. Ca rezultat, marketerii care lucrează în sectorul turistic trebuie să fie atenţi la evoluţia sa. Totuşi, viteza de dezvoltare a unui nou canal de distribuţie şi lipsa unei surse de informaţii cuprinzătoare despre viitorul acestui sistem înseamnă că industria turismului este mai degrabă într-o poziţie reactivă decât într-o poziţie proactivă. Acest text ajută să micşorăm această problemă printr-o examinare amănunţită a căilor prin care IT este aplicat marketingului şi distribuţiei în industria turistică. Se cercetează cum tehnologia a fost folosită în trecut pentru a ajuta să se scoată la iveală multe din problemele şi limitele asociate cu distribuţia electronică a produsului turistic. Multe iniţiative acum în progres sunt discutate, pentru a concentra atenţia asupra eforturilor industriei de a depăşi aceste limite. Interesul asupra acestui subiect pare să fie ridicat şi este sporit de creşterea importanţei, cât şi de creşterea complexităţii. Această lucrare este concentrată asupra nevoilor şi intereselor managerilor de folosire a IT, decât să cerceteze tehnologia profesională în sine. Lucrarea este concentrată în 5 capitole, fiecare analizând un subiect major în evoluţia distribuţiei electronice în turism. Fiecare capitol va fi urmat de o serie de studii de caz, care ilustrează experienţa întreprinderilor turistice reale cu distribuţia electronică. Primul capitol se concentrează asupra sectorului aerian, şi documentează dezvoltarea primului sistem de rezervare computerizat (CRS), care treptat a evoluat în sistemul global de distribuţie (GDS). Capitolul doi se concentrează asupra încercării sectorului turistic de a profita de distribuţia electronică, şi examinează atât evoluţia sistemului, cât şi dezvoltarea actuală. Capitolul trei analizează problemele întreprinderilor turistice mici şi mijlocii şi urmăreşte încercările lor de a se face valabile pe piaţa globală electronică. Capitolul patru analizează puterea în continuă creştere a Internetului, şi cum el redefineşte, amestecă şi chiar elimină multe din canalele care erau înainte. Ultimul capitol aruncă o privire asupra viitorului şi încearcă să arunce o privire asupra tehnologiilor care vor avea un efect asupra distribuţiei turismului în următorii ani. I.3 Despre studiile de caz Fiecare capitol este urmat de studii de caz în legătură cu subiectul discutat. Acestea se concentrează asupra exemplelor companiilor turistice care au fost pionieri în dezvoltarea şi aplicarea distribuţiei electronice, şi descrie dezvoltarea companiei într-un anumit moment. Companiile studiate se găsesc în tabelul I.1. Desigur, situaţia companiilor respective a evoluat. Totuşi, noi trebuie să ne concentrăm atenţia doar asupra situaţiei prezentate. Pentru a trage concluzii relevante ar trebui să ne gândim să răspundem la câteva întrebări: “Care este pasul următor pe care ar trebui să-l facă companiile? Cum ar trebui să răspundă la provocările pe care le înfruntă? Să continue pe drumul actual sau să-şi schimbe direcţia? Există vreo dezvoltare curentă în câmpul distribuţiei electronice de care ar trebui să beneficieze sau ar trebui să ia un avantaj? ” Denumire Activitate desfăşurată SABRE GDS înfruntă provocările datorită arhitecturii bazei de date şi concurenţei în creştere. Holiday Inn Sistem central de rezervare hotelieră pentru lanţuri hoteliere centralizate americane. Groupe Accor Sistem central de rezervare hotelieră pentru lanţuri hoteliere europene care include mai multe mărci. Utell Companie de rezervări hoteliere căruia îi trebuie updatată tehnologia CRS. Best Western Consorţiu de marketing care oferă rezervări membrilor săi. TIS Sistem de informare pentru regiunea Tirol din Austria. Gulliver Sistem de management care include mai multe rute pentru client. Degriftour Agenţie de turism virtuală care împachetează şi distribuie disponibilităţi de ultim moment în format electronic. TravelWeb Site care cuprinde informaţii cuprinzătoare, precum şi rezervări. Microsoft Expedia Site de călătorie cuprinzător bazat pe un parteneriat inovativ între Microsoft şi Worldspan. The Hotel Guide Listă de servicii hoteliere care îşi maximizează investiţia în colectarea de date prin distribuţie în format printat, CD-ROM şi Web. Imminus Intranet Companie de călătorie care caută să creeze un Extranet care să fie utilizat de către agenţii de turism din UK cu scopul de informare şi rezervare. Tabel 1.1. Companiile de turism care vor fi discutate în lucrare. Capitolul I De la Sistemele de Rezervare Aeriene la GDS: dezvoltarea Sistemului Global de Distribuţie Cândva o nouă idee a declanşat o reacţie în lanţ care a alterat modul de a face afaceri a oamenilor. Câteodată, este o mare invenţie, cum ar fi ziarele, motorul cu aburi sau calculatorul. În alte părţi apare ca o mică comoditate. Aşa a fost când liniile aeriene au început dezvoltarea sistemelor computerizate pentru a conduce rezervările lor… Înaintea dezvoltării sistemelor computerizate, a rezerva un bilet la liniile aeriene era un proces complex. Liniile aeriene publicau periodic orarele şi preţurile biletelor lor, care erau apoi distribuite agenţilor turistici. Dacă un client dorea să rezerve un zbor de la, să spunem, Paris la Berlin, agentul turistic trebuia să identifice care linie aeriană zboară pe ruta cerută şi, examinează fiecare din orar pentru a vedea dacă ei au un zbor care să se potrivească cu cererile clienţilor. Acest proces al căutării prin orare multiple de zbor a fost simplificat prin publicarea Official Airline Guide (OAG), care consolidează preţuri şi date de la mai multe linii aeriene într-o singură publicaţie. O dată ce agentul de turism a identificat un zbor potrivit, ei trebuie apoi să contacteze departamentul de rezervare a liniilor aeriene să vadă dacă sunt locuri disponibile şi la preţuri convenabile. Atât detaliile de zbor şi preţul convenabil sunt apoi prezentate clientului pentru aprobare, după care agentul turistic trebuie să contacteze departamentul de rezervare încă o dată pentru a reconfirma detaliile şi a face rezervarea. În mod clar aceşti trei paşi tradiţionali “căutând, sunând, rezervând” erau nesatisfăcători pentru toate problemele. Agentul turistic trebuia să menţină cantitatea de orare la liniile aeriene şi de asemenea îi trebuia costuri mari de telecomunicaţii pentru a suna la liniile aeriene pentru a verifica valabilitatea şi costul biletelor, şi apoi pentru a face rezervările. În plus, cantitatea de timp care este necesară pentru a trata fiecare cerere a clienţilor, a găsi informaţia relevantă şi a face ulterior rezervarea, fac operaţiunile de zi cu zi ale agenţiilor de turism foarte scumpe din punctul de vedere al costului muncii. Cercetările au arătat că agenţii de turism petrec până la 80% din timpul lor făcând lucruri care îi pregătesc să facă rezervări, şi doar 20% fac rezervări. Dar, datorită comisionului pe care furnizorii de turism şi agenţii de turism se bazează, doar ultimele 20 de procente generează venit. Procesul era de asemenea nesatisfăcător din punctul de vedere al clienţilor deoarece implica întârzieri considerabile. Clientul de asemenea trebuia să aibă încredere în agentul de turism, că acesta îi găsea cel mai ieftin, cel mai convenabil zbor şi cost al biletului disponibil, care luând în considerare costurile ulterioare şi comisioanele care generează veniturile, s-ar putea să nu fie totdeauna cazul. În cele din urmă, distribuţia în acest mod era de asemenea departe de ideal din punct de vedere al liniilor aeriene. Ei trebuiau să menţină un mare (şi de aceea scump) număr de personal de rezervări care să se descurce cu cererile şi pentru a procesa rezervaţii de la agenţii de turism, în timp ce în acelaşi timp plătind comision la fiecare rezervare. Se părea că ei plăteau de două ori pentru aceeaşi muncă! Introducerea Sistemelor de Rezervare Computerizate (CRS) Liniile aeriene de asemenea au o problemă pe mai departe: depozitarea şi conducerea unei mari cantităţi de date. Trebuia să se menţină date despre orarul zborurilor, costul biletelor, disponibilitatea locurilor şi rezervările pasagerilor. Programele de rezervare au fost dezvoltate ca sisteme interne de control pentru liniile aeriene – pentru folosirea de către personalul lor de rezervare pentru a monitoriza disponibilitatea locurilor mai eficient. Când se confruntă cu o cerere de la un agenţii de turism, agentul de rezervare al liniilor aeriene poate găsi informaţii şi poate face rezervări rapid şi uşor folosind un computer legat la baza de date centrală a liniei aeriene. Managerii liniilor aeriene au înţeles că ar fi mai eficient să se permită agenţilor să acceseze sistemul central direct. De aceea, costurile privind comunicaţiile încep să scadă de la începutul anilor 1970, liniile aeriene încep să plaseze terminale în agenţiile lor pentru a permite agenţilor să caute informaţii şi să facă rezervări pentru ei. În mod clar acesta a fost mai eficient decât anterior. Fiind în măsură să accesezi baza de date a rezervărilor, a fost redus timpul necesar agenţilor de turism să găsească informaţii pentru clienţi şi să facă rezervări, şi sunt de asemenea eliminate costurile de comunicare asociate vechiului sistem manual. Le-a dat de asemenea, acces instantaneu la disponibilitate în timp real şi informaţii despre preţuri, ceea ce i-a ajutat la creşterea calităţii serviciilor oferite clienţilor. Acest aranjament a fost benefic şi din punctul de vedere al companiilor aeriene, deoarece era mai puţin costisitor să distribui echipamentul facilitând accesul direct la sistem decât să angajezi personal suplimentar care să facă faţă volumului de afaceri care era în creştere. Mai mult, managerii companiilor aeriene au descoperit că agenţii de turism preferau să facă rezervări la o companie care le furniza terminale de rezervări. Acest fapt a avut un efect de creştere a pieţei, companiile aeriene au atras venituri mari ale pasagerilor şi a schimbat iniţiativa economică de la o simplă reducere de preţuri la una de o importanţă strategică mult mai mare. Înlocuind terminalele în agenţii, într-un mod care îi lega pe agenţi de zborurile aeriene se asigura un viitor pentru rezervarea zborurilor. Operarea sistemului de rezervări Cum am explicat şi mai înainte, primele funcţii ale sistemului computerizat de rezervări a liniilor aeriene au fost să permită agenţilor să găsească informaţii relevante despre zboruri şi să facă rezervări direct de la terminalele lor fără să trebuiască să telefoneze la biroul de rezervări aeriene. Pentru a facilita acest lucru, sistemul de rezervare furnizează nişte funcţii de bază, ca făcând parte din sistem. În legătură cu aceste detalii legate de zboruri (ora de decolare şi aterizare, clasa şi costul biletelor) şi procesare a rezervărilor (incluzând aşezarea locurilor şi rezervarea unor servicii speciale cum ar fi mâncăruri vegetariene sau asistenţă medicală pentru clienţii cu probleme) majoritatea sistemelor furnizează facilităţi, anume de bilete, facilităţi legate de probleme administrative şi ticketing. Cum preţurile biletelor la cursele aeriene diferă în funcţie de clasă, datele călătoriei, ruta, durata şederii, şi de fapt toate preţurile biletelor trebuie calculate individual – o procedură complexă şiu care consumă timp. Prin automatizare, eficienţa procesului a crescut mult, furnizând informaţii valoroase agentului. În legătură cu chestiuni de administrare interioară a agenţiilor (cum ar fi managementul biletelor, facturarea şi alte operaţiuni) au fost adăugate pentru a face sistemul mai atractiv pentru agenţi. Deţinând propriul sistem de rezervări, acest fapt a adus beneficii semnificative liniilor aeriene. După cum am văzut, din cauza multor avantaje operaţionale şi de costuri CRS a devenit aproape esenţial pentru distribuţia prin agenţiile de turism. Câteva linii aeriene au exploatat acest fapt pentru a câştiga un grad de avantaj competitiv. Un prim exemplu în acest sens ar fi folosirea unui “display bias”, un afişaj părtinitor, ca strategie de marketing. Cercetările în domeniu au arătat că majoritatea rezervărilor (75-80%) sunt făcute la primele două linii aeriene dintr-o listă de zboruri afişată. Prin listarea zborurilor liniilor aeriene ale lor mai întâi, unele sisteme au fost create pentru a da prioritate în ceea ce priveşte zborurile. Acest fapt a fost nedrept pentru liniile aeriene mici, care nu-şi permiteau să-şi construiască propriul sistem de rezervare. Acest afişaj părtinitor (display bias) de când a fost rulat s-a dovedit a fi anticompetitiv şi s-a introdus legislaţie care să asigure că toate zborurile afişate sunt listate corect, şi nu nepărtinitor. Chiar fără a folosi o asemenea tactică, deţinătorul unui sistem de rezervare are şi alte avantaje. De exemplu, în ciuda aparenţelor, agenţii de turism cred frecvent că detaliile legate de zboruri, disponibilităţi şi preţul biletelor companiilor deţinătoare de sisteme sunt complete, precise şi actualizate decât a celorlalte companii aeriene care sunt doar găzduite de sistem. Acest “halo effect” înseamnă că agenţii au mai multă încredere în informaţiile liniilor aeriene deţinătoare de sisteme proprii şi prin asta era mai probabil să rezerve bilete la zborurile lor. Deţinătorii unui sistem de rezervare au generat de asemenea cantităţi considerabile de venit prin încasarea de taxe de la companiile rivale pentru găzduirea detaliilor zborurilor lor în sistemul computerizat. Acest venit a fost suplimentat prin impunerea unor cote agenţiilor de turism pentru a asigura un număr minim de rezervări, prin taxarea agenţilor cu o taxă fixată, anuală pentru folosirea sistemului şi prin taxele din închirierea echipamentelor. Aceste venituri au fost atât de substanţiale (de exemplu, la sfârşitul anilor 1980, SABRE obţinea profituri de 30-40% din venitul total de 400 milioane de dolari) încât Robert Crandall (la acel timp preşedintele American Airlines) a spus că ar vinde mai întâi compania aeriană şi apoi sistemul de rezervare. Sistemul furnizează de asemenea liniilor aeriene deţinătoare, cantităţi vaste şi valoroase de informaţii despre management, care permit urmărirea de modele turistice, segmente de piaţă şi eficienţa agenţilor de turism. Aceasta le-a permis efectiv să segmenteze piaţa cu restricţii tarifare complexe şi să folosească principii manageriale care să-i ajute să maximizeze profitul. Liniile aeriene folosesc aceste date pentru a crea noi programe de marketing, cum ar fi de exemplu sistemele de comisioane suprapuse peste tot unde agenţii de turism sunt plătiţi într-un mod atractiv pentru a vinde anumite seturi de produse pentru o companie decât pentru cele concurente. Aceste comisioane suplimentare sunt acordate în schimbul creşterii volumului de afaceri pe piaţă. Pentru ca un asemenea program stimulativ să fie operativ cu succes, operatorii au nevoie ca vânzările să fie monitorizate, şi acest lucru poate fi realizat doar prin folosirea unui sistem computerizat sofisticat. Dereglarea sectorului zborurilor aeriene În 1978, dereglarea sectorului zborurilor aeriene în Statele Unite a dat un impuls puternic creşterii CRS. În esenţă, dereglarea a determinat apariţia unor noi companii aeriene şi mai multe companii concurând pentru aceleaşi rute. Acest ultim fapt a însemnat preţuri mai mici pentru consumatori, a însemnat mai multe zboruri, mai multe tarife, mai mulţi pasageri, deci mai multă confuzie. De aceea, folosirea sistemului computerizat a devenit esenţială în încercarea de a descifra informaţia complexă de pe Web. Ca rezultat, primele sisteme majore s-au dezvoltat pe această piaţă. În Statele Unite, American Airlines a lansat SABRE, United Airlines a lansat Appolo, Transworld Airlines a lansat PARS, Continental Airlines a lansat System One şi Delta Airlines a lansat DATAS II, toate între anii 1970-1980. Creşterea a fost mai lentă în Europa şi nu a durat până în anii 1980, cu ameninţarea înlocuirii prin expansiunea sistemelor americane şi decăderea iminentă, aşa că, companiile aeriene americane au început să-şi dezvolte propriile sisteme. În contrast cu Statele Unite, aceste sisteme au fost dezvoltate şi deţinute de conglomerate de linii aeriene naţionale. Atât Galileo (al British Airways, Swiss Air, KLM şi Alitalia bazat pe software Appolo) cât şi Amadeus (al Air France, Iberia, Lufthansa şi SAS bazat pe software System One) au fost concepute în 1987, dar nu au devenit operaţionale decât în 1990 şi respectiv, 1992. În mod similar s-a întâmplat şi pe piaţa asiatică, unde Quantes şi JAL create de Fantasia bazat pe software SABRE şi Singapore Airlines, Thai şi Cathay Pacific au ales PARS ca software pentru sistemul lor Abacus. Pe lângă creşterea în ceea ce priveşte numărul, sistemele aeriene s-au extins şi în ceea ce priveşte funcţionalitatea. Sistemele originale aveau specific aerian – ele vindeau doar zboruri pentru transportatorii lor. Una dintre primele dezvoltări a fost extinderea conţinutului pentru a include inventarul şi informaţii despre costul biletelor de transport de la alte linii aeriene pentru a facilita procesul de ticketing. A fost o şansă mare dezvoltând astfel numărul destinaţiilor spre care sistemul putea vinde zboruri. Când sistemele aveau specific aerian, agenţii de turism puteau doar vinde bilete oriunde proprietarul liniei aeriene avea zboruri, şi trebuia fie să schimbe sistemele, fie să treacă la metode manuale pentru a procesa legăturile dintre zboruri. Fiind în măsură să acceseze un număr mai mare de zboruri, a determinat în mare măsură creşterea funcţionalităţii sistemelor, schimbând orientarea lor de unde erau de mici dimensiuni şi concentrate regional au devenit de perspectivă globală. Scala avantajelor pentru toate părţile a fost reflectată de viteza cu care agenţii de turism au adoptat sistemele. Acestea au devenit repede instrumentele dominante pentru monitorizarea rezervărilor pentru zboruri, aşa cum se poate vedea şi în Fig.1.1. Fig. 1.1. Procentajul agenţiilor de turism americane cu terminale GDS. Sursa: World Tourism Organisation Ca o consecinţă, termenul “sisteme de distribuţie globală” a început să fie folosit pentru a descrie aceste mega sisteme noi. Oricum, dereglarea a avut de asemenea şi un alt efect: creşterea numărului zborurilor a determinat creşterea competiţiei şi astfel nivelul tarifelor de călătorie în domeniu a scăzut. Agenţii de călătorie care primeau un comision fixat (de obicei 10%) din ceea ce vindeau clienţilor erau ameninţaţi prin aceasta prin scăderea câştigului lor. Pentru a contracara acest fapt ei şi-au aţintit atenţia asupra vânzării încrucişate a produselor turistice (cum ar fi cazarea la hotel şi închirierea de maşini) împreună cu locuri la liniile aeriene. Pentru că veniturile lor au crescut confortabil prin procesul electronic de rezervare, agenţii au avut din ce în ce mai mult să poată da informaţii şi să facă rezervări pentru alte produse turistice de pe terminalele lor. În acelaşi timp companiile GDS trebuiau să-şi mărească veniturile. Această gamă de produse include şi programul zborurilor şi cursele aeriene charter, hotelurilor şi altor forme legate de cazare, închirieri de maşini, bilete de autobuz, pachete de vacanţă, plimbări cu iahturi, excursii, bilete de teatru şi chiar flori şi şampanie. GDS furnizează serviciile unui magazin electronic “one stop” pentru toate informaţiile legate de informaţii despre călătorie şi nevoi legate de rezervări, iar prin asta a devenit un canal important de distribuţie pentru orice produs vândut prin agenţiile de turism. Foarte simplu, dacă un furnizor vrea să fie vândut prin agenţi de turism, trebuie să fie listat pe un GDS. Distribuţia hotelieră prin GDS După cum am menţionat şi mai înainte, unul din primele produse complementare distribuite prin GDS a fost cazarea la hotel. Hotelurile au încărcat informaţia legată de diferitele lor tipuri de camere, descrierea şi preţul pe categorii în spaţiul liber din baza de date a sistemului de rezervare a companiilor aeriene, iar când aceste informaţii au fost disponibile la aceste hoteluri au făcut rezervări mii de agenţi din întreaga lume. Acest fapt a fost avantajos pentru fiecare participant. Hotelurile beneficiau de distribuirea produselor lor unei audienţe mai mari, agenţii de turism beneficiau de posibilitatea de a rezerva mai multe produse prin sistemul lor computerizat, iar GDS beneficia de o creştere a volumului de rezervări, ceea ce i-a ajutat să-şi micşoreze costurile de operare. Oricum, în timp ce un hotel era listat pe un GDS, asta făcându-l disponibil pentru mii de agenţi din întreaga lume, acest lucru era departe de a fi o unealtă de vânzare ideală. Probleme a ridicat structura sistemului de date. Pentru că GDS erau iniţial create pentru a distribui bilete de avion, structura bazei de date era special creată pentru a stoca informaţii despre acest produs. Un loc la avion este relativ omogen – un loc este foarte asemănător cu oricare altul de pe aceeaşi rută. Produsul hotelier, pe de altă parte, este divers. Chiar un hotel relativ standardizat, cu o structură simplă poate avea patru tipuri de camere (apartamente, duble, cu două paturi sau simple), şi trei categorii de confort (scăzut, mediu şi sporit), asta dând un total de 12 combinaţii (apartament confort scăzut, apartament confort mediu etc.). Din aceste 12 combinaţii diferite cameră/confort, structura bazei de date GDS însemna că doar câteva din acestea puteau fi afişate. Acesta era o limitare majoră pentru că tariful cerut este de obicei un factor primordial în alegerea pe care o fac agenţii sau clienţii lor. De exemplu, un client poate cere un tarif comun sau promoţional, iar dacă unul nu este listat în sistem, hotelul nu va fi inclus în rezultatele căutării iniţiale şi astfel va fi eliminat de la consideraţii viitoare. Structura rigidă a bazei de date limitează de asemenea hotelul şi dintr-o perspectivă de marketing. De exemplu, după căutarea iniţială descrisă anterior, agenţii de călătorie pot căuta o descriere mult mai detaliată a fiecărui hotel de care sunt interesaţi. Acest al doilea ecran este în fapt ca o reclamă (Fig.1.3.) şi este deosebit de importantă, fiind o proprietate care-i diferenţiază de competitor. Oricum structura bazei de date constrânge eforturile lor deoarece permite stocarea unei cantităţi de informaţie limitată despre conţinut şi produsul în sine. Mai mult, din cauza restricţionării spaţiului, trebuie folosite descrieri simplificate şi abreviate, frecvent până la punctul la care diferenţierea produselor şi chiar claritatea sunt sacrificate. De exemplu, tipurile de camere erau descrise prin coduri de 3 litere cum ar fi “A1K”. “A” indica că această cameră este din cea mai bună categorie a casei, “1” că avea un singur pat, iar “K” că aceasta era de mărime mare (king size). Cele mai bune camere din hotel erau descrise simplu (indiferent că era vorba de Ramada Inn sau Ritz-Carlton) ca A1Ks (cele cu paturi echipate king size). Pe lângă lipsa flexibilităţii, hotelurile au întâmpinat dificultăţi la început şi la introducerea informaţiilor în baza de date. Încărcarea datelor era de factură tehnică, fiecare sistem folosind protocoale diferite şi sintaxe, astfel fiecare sistem trebuia să se menţină separat. În multe cazuri, datele care trebuiau încărcate existau deja în formă computerizată, dar trebuiau convertite şi reformatate astfel încât să se încadreze în limitele structurale impuse de baza de date GDS. Din această cauză a crescut cheltuiala folosirii GDS ca şi canal de distribuţie. Reînnoirea datelor era de asemenea şi risipitoare de timp, astfel fiind o diferenţă mare de timp de când hotelul voia să schimbe o dată şi până când aceasta apărea live în sistem. Acesta însemna că hotelurile nu puteau folosi GDS ca un canal pentru distribuirea pachetelor de servicii speciale şi promoţionale numai dacă erau integrate în sistem cu câteva luni în avans. Aceste trei probleme – numărul limitat de tipuri de camere care puteau fi afişate prin sistem, descrierea inadecvată şi lipsa de oferte speciale – însemna că agenţii de turism nu aveau încredere completă în informaţiile furnizate de sisteme. În particular, faptul că nu toate tarifele disponibile pe o proprietate privată puteau fi afişate, i-a făcut pe agenţi să nu aibă încredere în sistemul computerizat, deoarece deseori le era menţionată o altă disponibilitate a locurilor şi alte preţuri când sunau la biroul central de rezervări al hotelului sau la hotel direct. De aceea, agenţii nu foloseau sistemele lor pentru a rezerva camere de hotel, la acelaşi nivel cu rezervarea locurilor de zbor, şi astfel, cea mai mare parte a potenţialului de listare a hotelurilor pe GDS era irosit. Fig. 1.2. O listare tipică hotelieră prin GDS. DENVER INTL ARPT CO 20 FEB - 21 FEB 1NT 1 ADULT M1 8 HZ REGENCZ DENVER $6 C 1750 WELTON STREET 22 SW L USD A1K – 170.00 A2D – 170.00 BUS – 185.00 CLB – 195.00 COR – 160.00 SEN – 126.00 GOV – 68.87 TVL – 80.00 Sursa: Emmer, R., Connel University, HEDNA, The Hotelier’s GDS Education Manual, Pittsburg. Deşi principalul GDS ulterior prelua schimbările masive ale modulelor de vânzări ale hotelurilor, încercând o rezolvare a acestor probleme, era prea târziu (a se vedea în capitolul 5). Luptând un timp îndelungat pentru a încadra tipurile multiple de confort, tarife, camere şi servicii într-o structură a bazei de date standardizată GDS, cei care realizau planurile de dezvoltare atât ai companiilor hoteliere, cât şi ai GDS au fost de acord că dezvoltarea bazei GDS pentru hoteluri nu mai este practică. O strategie alternativă a fost dezvoltată. Mai degrabă decât încărcarea produselor hoteliere pe GDS au fost dezvoltate sisteme computerizate separate cu structură de baze de date mai apropiată de produs. Acestea erau apoi legate cu GDS pentru distribuire la agenţii de turism, cu taxa de tranzacţie plătită operatorului GDS pentru fiecare rezervare procesată. În acest fel, problemele legate de baza de date discutate mai înainte puteau fi evitate în timp ce hotelului îi era permis să găsească importanţi agenţi de piaţă. Strategii pentru viitorul GDS Prezicerea viitorului direcţiei GDS este o sarcină importantă. La începuturile lor, nici liniile aeriene nu au putut prevedea cât de importante vor deveni aceste sisteme. SABRE a fost iniţial catalogat ca un sistem de inventar, dar de câteva ori de-a lungul existenţei sale a adus mai mult profit deţinătorilor lui decât linia aeriană însăşi. Momentan GDS pare să se concentreze pe trei strategii principale: consolidare, diversificarea produselor şi diversificarea pieţei. Gradual, liniile aeriene majore de GDS au început să se unească şi să fuzioneze. Acest proces a fost determinat în mare parte de costurile enorme de operare a reţelelor de rezervare. Cât despre agenţiile de turism, GDS se confruntă cu o scădere a profiturilor chiar şi când volumul rezervărilor este în creştere. Prin fuzionare şi formare de alianţe se fac economii majore prin crearea unei baze de date centralizate, ceea ce asigură o consistenţă a informaţiei furnizată. În plus, prin deţinerea unui site major cu date globale, sistemele sunt capabile să facă faţă la orele de vârf, 24 de ore din 24, chiar şi când sistemul este folosit la maximum. Noile linii aeriene aleg de obicei să închirieze sau să cumpere spaţii în sistemele deja existente din motive financiare şi de logistică, dar şi pentru a reduce riscul de a “slăbi” piaţa prin forţarea agenţilor să folosească un nou sistem computerizat de rezervări (CRS). Printr-o serie de fuziuni şi preluări, au rezultat patru megasisteme: SABRE, Galileo International, Worldspan şi Amadeus/System One. Aşa cum se poate vedea şi în tabelul 1.1., Amadeus/System One este cel mai mare sistem în raport cu numărul de terminale din agenţiile de voiaj cu 35% din numărul total de terminale instalate în lumea întreagă, urmat îndeaproape de Galileo International cu 31% şi de SABRE cu 28%. Tabel 1.1. Prezenţa regională a celor patru GDS majore, 1997. Terminale Galileo International SABRE Amadeus/ System One Worldspan Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % America de Nord 15,494 30 18,783 36 7,575 14 9,760 19 Europa 12,372 25 5,783 11 25,777 51 6,700 13 Restul lumii 8,838 32 8,887 32 8,976 32 955 4 TOTAL 36,704 31 33,453 28 42,328 35 17,415 6 Sursa: HEDNA, The Distribution Report, 15 ianuarie 1998, Pittsburg. Oricum există mari diferenţe regionale, de exemplu SABRE este sistemul dominant în America de Nord şi Amadeus/System One conducând în Europa. Formarea alianţelor a mai fost determinată şi de creşterea presiunii guvernamentale şi a altor autorităţi legiuitoare care au căutat să separe sistemul de linia aeriană pentru a elimina potenţialele activităţi anticompetitive (de exemplu Comisia Europeană a insistat ca SABRE să stabilească operaţiuni în Europa independent de American Airlines, compania părinte). O soluţie mai bună ar fi folosirea de multi-transportatori pentru că, atunci când mai mulţi transportatori operează în GDS (este cazul sistemelor majore europene) este mai greu să acţioneze fără etică. Mulţi observatori sunt de acord că comerţul prin alianţe şi fuziuni este benefic, cu din ce în ce mai multe sisteme regionale fiind încorporate în megasisteme. Deja multe sisteme regionale, cum este de exemplu Abacus în Orientul Îndepărtat, s-au aliniat la unul din megasisteme. În mod similar SABRE a intrat în “acorduri speciale de distribuţie” cu Fantasia din Australia şi Noua Zeelandă şi cu sisteme controlate de Air India, Indian Airlines, Japan Airlines şi China Airlines din Asia şi cu Gulf Air şi El Al din Orientul Mijlociu. Fiecare strategie a megasistemelor pare să domine piaţa prin controlul asupra procentajului cel mai mare posibil din rezervările din întreaga lume. Tacticile lor pentru a reuşi includ furnizarea de servicii cât mai multor agenţii posibil şi furnizând stimulente pentru folosirea sistemelor lor pentru realizarea rezervărilor şi crescând numărul serviciilor disponibile accesării prin sistem. Aşa cum s-a discutat şi mai înainte, GDS permite acum accesul la mai multe sisteme administrate de, printre altele, de companii de închiriere maşini, companii de transport maritim, reţele de transport auto şi feroviare, precum şi lanţuri hoteliere. În legătură cu distribuirea produselor, ei furnizează şi informaţii importante pentru turişti (legate de destinaţie, vreme) ajută la emiterea de cecuri de călătorie, schimb valutar, cărţi de credit, asigurare şi a automatizat multe dintre funcţiile administrative ale agenţilor de turism. În acest mod, un mare bagaj de servicii a fost făcut disponibil agenţiilor şi – indirect – clienţilor care îşi puteau asigura aranjamente de călătorie într-o singură vizită la o agenţie de călătorie şi puteau pleca de acolo cu biletele lor în mână. GDS s-a concentrat în mod tradiţional în primul rând pe călătoriile de plăcere. Oricum ei au recunoscut această anormalitate şi lucrează la produse care vor spori facilităţile de rezervare pentru acest sector (călătoriile de plăcere). Această strategie de diversificare a produselor este în mod particular importantă, deoarece face sistemele mai atractive pentru agenţii de turism, dându-le posibilitatea de a le creşte productivitatea şi astfel profitabilitatea. Sistemele actuale sunt pe cale să devină mai “prietenoase” şi mai “regionalizate” pentru a ajuta la creşterea vânzărilor. De exemplu, display-urile sunt acum în mai multe limbi, preţurile pot fi afişate în moneda locală, iar publicitatea/promoţiile sunt transmise agenţilor într-o regiune anume. Asemenea îmbunătăţiri sunt de dorit pentru a face sistemele mai uşor de folosit de către agent, şi prin asta încurajează creşterea numărului de rezervări. A treia strategie a GDS este diversificarea pieţei. După cum vom vedea în capitolele următoare, GDS nu mai este doar agent de piaţă. Departamentele comune de turism, organizatorii de întâlniri şi angrosiştii au atras mai mult de 350000 de agenţii din întreaga lume care au capacitatea să facă rezervări prin GDS. De fapt, operatorii GDS încearcă să obţină acces direct la orice afacere legată de turism. Multe forme de distribuţie electronică s-au integrat cu GDS pentru informaţii şi rezervări. GDS este de asemenea implicat în mod activ în utilizarea de noi tehnologii, cum ar fi Internetul, pentru a dezvolta canalele de distribuţie care vor ocoli agenţii de turism şi vor permite consumatorilor să acceseze şi să facă rezervări direct de acasă sau de la birou de la propriul calculator. Pe scurt, GDS luptă să asigure că ei continuă să aibă un rol central în distribuirea produselor turistice în viitor. Aceste eforturi şi alte îmbunătăţiri în aria GDS vor fi relatate în capitolul 5 care examinează viitorul distribuţiei turistice. Studiu de caz 1: SABRE( Întâmplarea întâlnirii a doi domni Smith într-un zbor American Airlines de la Los Angeles la New York în 1933 a făcut să se dezvolte un nou sistem computerizat care urma să schimbe viitorul distribuţiei turistice. Rezultatul conversaţiei dintre C.R. Smith, preşedintele firmei American Airlines şi R. Blair Smith un reprezentant de vânzări al firmei IBM a fost un proiect numit SABER (semi-automated business environment research) care a fost primul pas în dezvoltarea puternicului GDS. Odată ce SABER a devenit operaţional, cele două companii au continuat pe căi separate. Cei de la IBM au folosit experienţa lor pentru a crea PARS care a format baza tehnologică pentru sistemele de rezervare a multor competitori americani, în timp ce SABER a fost îmbunătăţit de American Airlines fiind redenumit SABRE pentru a-l distinge de cel original. Înainte de introducerea automatizării, rezervările pentru zboruri erau procesate şi înregistrate manual. Un sistem de bilete înregistrate pe un index colorat era folosit pentru a controla disponibilitatea locurilor în zborurile individuale. Aceste tichete erau aranjate pe un dispozitiv (“lazy Susan”), iar personalul de la rezervare putea vedea numărul locurilor libere la un zbor particular prin localizarea tichetelor şi numărarea biletelor. Datele personale ale pasagerilor erau înregistrate separat şi întregul proces era complicat şi munca era multă. De exemplu, o călătorie dus-întors New York- Buffalo cerea 12 oameni diferiţi pentru a executa mai mult de 12 paşi separaţi timp de trei ore – timp mai îndelungat decât durata zborului! Totuşi, introducerea sistemului computerizat a ajutat la schimbarea tuturor acestor lucruri şi a ajutat la mărirea eficienţei şi eficacităţii. De-a lungul timpului SABRE a trecut prin mai multe stadii de dezvoltare: SABRE a luat de fapt fiinţă ca un răspuns la incapacitatea American Airlines de a monitoriza inventarul locurilor disponibile manual şi să ataşeze numele pasagerilor locurilor rezervate. Astfel SABRE a început ca o unealtă relativ simplă, deşi la standardul anilor 1960 era o inovaţie tehnologică. În 1963, primul an a fost pe deplin operaţional, procesa pe zi date privind 85000 de telefoane, 40000 confirmări de rezervare şi 20000 de bilete vândute. Peste ani, raza de acţiune şi funcţionalitatea sistemului a fost mărită. Tehnologia sistemului a constituit baza pentru alcătuirea planurilor de zbor pentru avioanele American Airlines, şi a devenit mult mai mult decât un sistem de control de inventar. Dar, la sfârşitul zilei această fază a SABRE era total intern focalizată ajutând American Airlines să îmbunătăţească eficacitatea operaţiunilor sale. Scopul sistemului a fost schimbat semnificativ prin instalarea primului terminal SABRE cu capacitate directă de a face rezervări şi s-a întâmplat într-o agenţie de voiaj în mai 1976. Înainte de aceasta, American Airlines împreună cu alţi transportatori mari s-au implicat într-un consorţiu industrial care încerca să dezvolte un CRS pentru a fi folosit de agenţii de turism. În timp ce sistemul propus era considerat economic, practic unul dintre principalii competitori ai American Airlines, United Airlines s-a retras din proiect şi a anunţat intenţia de a plasa terminalele în agenţii, conectate la propriul lor sistem de rezervare. Pe când aceasta avea afişaje de orare şi legăturile de zbor înclinau în favoarea celor de la United, acest lucru a reprezentat o ameninţare pentru celelalte linii aeriene, dacă era acceptat de sectorul agenţiilor de turism. Ca urmare, American Airlines a urmat exemplul, celor de la United şi le-a dat agenţilor acces direct la sistemul lor. În timpul ce a urmat descoperirii SABRE a crescut atractivitatea sistemului lor pentru agenţii de turism prin adăugarea de noi servicii cum ar fi rezervări la hotel, închiriere de maşini sau rezervări la calea ferată, acest lucru ajutându-i pe agenţi să ofere servicii mai bune, şi a creat o pregătire mai bună şi o infrastructură. Astfel, SABRE a devenit o unealtă competitivă, ajutând la promovarea zborurilor şi serviciilor American Airlines peste competitorii lor. Stadiul final de dezvoltare se află în progres şi astăzi. SABRE s-a transformat dintr-un sistem de acces unic, distribuind doar zborurile liniei aeriene a companiei părinte într-un sistem imparţial cu acces multiplu oferind o gamă largă de trasee de călătorie şi de produse legate de călătorie. Zborurile American Airlines nu sunt tratate diferit faţă de celelalte 700 de linii aeriene care se află în sistem. American Airlines plăteşte SABRE la fel ca şi orice altă linie aeriană şi orice beneficiu care apare datorită deţinerii sistemului este eliminat. SABRE a devenit un supermarket electronic de servicii de turism, acţionând ca un mijlocitor între furnizorii de servicii turistice şi comercianţii cu amănuntul pe de o parte, şi consumatorul final pe de altă parte. În timp ce, în mod tradiţional puterea sa se manifestă pe piaţa afacerilor în domeniul turismului, orizontul său s-a extins şi în sectorul timpului liber pentru a capta mai mult segment de piaţă. Compania a investit 10 milioane de dolari în dezvoltarea şi sporirea programelor pentru petrecerea timpului liber, dând utilizatorilor un acces mai uşor la operatorii de călătorii, croaziere, transport cu bacul, transport auto şi pe calea ferată la fel ca şi mai mult şi mai mult la închirierea de maşini şi proprietăţi ale hotelurilor. Apoi au fost adăugate servicii cum ar fi bilete la teatru, asigurare de călătorie şi informaţii asupra destinaţiei, astfel SABRE devenind mai atrăgător ca unealtă pentru rezervaţii de