Referat Managementul Resurselor Umane

Mai jos puteti citi fragmente din Referat Managementul Resurselor Umane si de asemenea puteti face Download Referat Managementul resurselor umane

Citeste fragmente din Referat Managementul Resurselor Umane

Capitolul 1 1. Introducere Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaţiile, raportul, începând cu recrutarea, selecţia, încadrarea, perfecţionarea şi stimularea pe tot parcursul angajării şi terminând cu încetarea activităţii. Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală până în momentul încetării contractului de muncă. Această definiţie corespunde sistemului “ om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor. Fig. 1.1 Sistemul “om - solicitări” “Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul, care trebuie să le facă. Esenţial e efortul potrivit căruia, acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanţa energetică a organismului fiecărui om. Factorii solicitanţi sunt studiaţi de diferite ştiinţe, dintre care ştiinţe ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), ştiinţele tehnice (organizarea producţiei, tehnologia), psihologia, sociologia, economia. Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în care, pentru lumea afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de domeniul normalităţii. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare şi adaptare, de creativitate şi competenţe profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt sortite eşecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul acestora. Bill Gates, preşedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992:”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veţi mai auzi de «Microsoft» ”. În acest context, fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, e pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investiţiile în acest sens fiind foarte rapide. 1.1 Evoluţia conceptului de Resurse Umane Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competenţe, deprinderi şi atitudini esenţiale pentru toţi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaţiei. Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiţie: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace. În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuşi în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii, sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de preţ” al unei organizaţii. Astfel, în funcţie de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie şi managementul resurselor umane. Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu car le realizează pe cele uşoare. Primele menţiuni ce fac trimitere la importanţa Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a apărut la confluenţa cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, ştiinţelor juridice, cercetărilor operaţionale, statisticii etc. Fondatorii disciplinei sunt personalităţi cu rezonanţă în pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaţilor ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al şcolii relaţiilor umane. În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizează conform “piramidei trebuinţelor”sau “scării lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Tot acum apare şi se dezvoltă mişcarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000. La finele anilor ’60 apare şi se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” şi negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”. Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare a personalului”. Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor şcolii culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupaţi de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Un grup de cercetători din şcoala McKinsey a determinat factorii ce influenţează managementul organizaţiei, concretizaţi în teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale organizaţiei: cei trei hard (structură, sistem, strategie) şi cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile). Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard şi soft, tangibil şi intangibil devine un scop al organizaţiilor ce doresc să realizeze excelenţa în domeniul de activitate ales. În ceea ce priveşte a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepţiune la care ne raliem, “Managementul culturii şi al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni de susţinere, în accepţiunea lui Braham, sunt: Planificarea Resurselor Umane, ce-şi propune stabilirea unui plan şi a ţintelor ce trebuiesc atinse; Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal; Dezvoltarea Resurselor Umane. Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane În funcţie de obiectivele urmărite, graniţele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane. Importanţa acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activităţi ale organizaţiei şi a mecanismului desfăşurării acestora, precum şi găsirii modalităţilor de investigare care să rămână operante chiar în condiţiile creşterii apreciabile a complexităţii, diversităţii şi dimensiunilor organizaţiilor. Toate organizaţiile implică oameni, acestea trebuie să le câştige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare şi să se asigure că vor continua să-şi menţină ataşamentul faţă de organizaţie. Astfel, un număr tot mai mare de organizaţii sunt preocupate de calitatea totală a activităţilor, pentru că nu numai calitatea serviciilor şi produselor contează, ci şi calitatea oamenilor pe care îi are o organizaţie. Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continua a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezulatelor. Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităţilor de ordin strategic şi operaţional (planificarea, recrutarea şi menţinerea personalului), precum şi crearea unui climat organizaţional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţionale. Capitolul 2 2. Elemente de psihologie ce influenţează recrutarea şi selecţia resurselor umane Psihologia, ca ştiinţă cooperantă în managementul resurselor umane şi implicit în organizarea ergonomică a muncii îşi aduce un aport foarte important în analiza proceselor de muncă. Acest aspect e strâns corelat cu problema personalităţii şi a influenţelor acesteia în orientarea şi selecţia personală. 2.1 Activitatea umană Munca e o manifestare conştientă de adaptare la mediu, desfăşurată de organismul uman prin care se urmăreşte realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesională are două aspecte: una biologică, legată de organismul şi funcţiile sale, şi alta socială, determinată de relaţiile de producţie. În componenta biologică sunt cuprinse toate reacţiile, structurile organice, care, în succesiunea cronologică şi în proporţii diferite pentru fiecare formă de muncă, înlocuiesc activităţile segmentelor corpului, în vederea obţinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta socială implică elemente complexe dintre care cea mai importantă e profesiunea. Munca profesională e o manifestare a adaptării la mediul social. Procesele psihice, fie ele simple sau complexe, au o finalitate foarte bine conturată, în cadrul existenţei concrete a omului. Acestea, fiind selective şi procesând stimuli cu valoare adaptivă, omul poate gândi, percepe, înţelege mai bine ralitatea înconjurătoare, poate rezolva probleme cu care se confruntă, îşi poate satisface trebuinţele şi necesităţile. Cu alte cuvinte, omul e o fiinţă activă, care organizează, iniţiază, se implică depune efort şi se autorealizează. Pentru finalizarea acestor demersuri, omul se foloseşte de o categorie de instrumente psihice, care sunt cuprinse în conceptul de activitate. Noţiunea de activitate are două accepţiuni. Una foarte largă, în cadrul căreia activitatea e un raport, relaţie între organism şi mediu, în care au loc un consum energetic cu o finalitate adaptivă. În istoria psihologiei au existat tendinţe de reducere a activităţii, fie la numai ceea ce se petrece în interior, în subiectivitatea individului (introspecţionismul), Fie numai la relaţia externă, la comportamentul manifestat în exterior (behaviorismul). Dar, în realitate, numai conexiunea dintre exterior şi interior poate exprima corect ceea ce e esenţa activităţii umane. Cea de-a doua accepţiune, ne prezintă activitatea ca totalitatea manifestărilor de conduită exterioară sau mintală, care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activităţii psihice implică efectuarea concretă, în timp ce alte forme au componentele au componentele motrice inhibate, ultima lor verigă aflându-se la nivel mintal. Astfel, datorită prezenţei acestor acţiuni psihice interiorizate, omul poate depăşi simpla reproducere a realităţii, transformând-o pe plan mintal. Specificul activităţii umane constă tocmai în faptul că dispune de conştiinţa scopului, că e profund motivată, că operează cu instrumente construite construite de om şi că e perfectibilă şi creativă. Deoarece activitatea e atât cauză şi efect ale dezvoltării bio – psiho - sociale a omului, ea e resimţită de aceasta ca o adevărată nevoie, ca o cerinţă imperioasă a integrării fiinţei lui. Funcţionarea diferitelor elemente ale activităţii fac să ca apară în forme diferite, care pot fi clasificate după mai multe criterii: după natura procesului, activitatea poate fi: predominant materială sau spirituală. după procesul psihic implicat în realizarea ei poate fi: cognitivă, afectivă, volitivă. după locul ocupat în sistemul relaţiilor individului, poate fi principală sau secundară. după evoluţia autogenetică poate fi: joc, învăţare cognitivă, muncă productivă şi creare. după gradul de conştientizare, poate fi în întregime conştientă (ia forma voinţei), sau cu componente automatizate (deprinderile). Aceste forme nu se află în stare “pură”, ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activităţii se întrepătrund armonios. Astfel, jocul conţine momente de învăţare, munca are elemente de creaţie, iar creaţia fără a se identifica cu munca, e în mare măsură muncă. Omul învaţă de fiecare dată altceva şi de fiecare dată altfel. Activitatea e o manifestare plenară a întregii personalităţi umane, factor determinant, dar şi rezultantă a dezvoltării fiinţei umane. ÎNVĂŢARE JOC MUNCĂ CREAŢIE Fig. 2.1 Relaţia dintre diversele forma ale activităţii 2.2. Personalitatea – edificiu central al psihismului uman În cea mai largă accepţiune a sa, conceptul de personalitate denumeşte fiinţa umană considerată în existenţa sa socială şi înzestrarea ei culturală. Totodată şi un sistem bio-psiho-social-cultural ce se constituie fundamental în condiţiile existenţei şi activităţii din primele etape ale dezvoltării individuale în societate. Ca şi structură, personalitatea tridimensională, exprimând astfel: subiectul pragmatic al acţiunii (homo faber) subiectul epistemic al cunoaşterii (homo sapiens) subiectul axiologic, purtător şi generator al valorilor (homo valens) Personalitate e întotdeauna unică şi originală, deoarece fiecare individ, deoarece fiecare individ porneşte de la o zestre ereditară unică şi păşeşte în spaţiul existenţei sociale, concrete, încercând o serie de experienţe, intrând în anumite interacţiuni, cu diferite efecte asupra cursului şi construirii edificiului personalităţii. Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate că exprimă o organizare dinamică a aspectelor cognitive, afective, connative (ale activităţii), fiziologice şi morfologice ale individului. Această organizare dinamică a tuturor trăsăturilor psihofiziologice se manifestă prin conduita omului în societate, personalitatea formându-se numai în cadrul societăţii. Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societăţii în formarea personalităţii, menţionând că personalitatea e organizarea dinamică a tuturor trăsăturilor psihologice, fiziologice şi morfologice ale individului şi se manifestă prin conduita omului în societate.* Pentru a putea cunoaşte personalitatea unui individ e necesară cunoaşterea trăsăturilor caracteristice şi a modului cum sunt ele organizate, precum şi structura lor. Trăsăturile personalităţii se clasifică în trei mari categorii: temperament, aptitudini şi caracter. Temperamentul reprezintă latura dinamico-energetică a personalităţii, aptitudinile, latura instrumentală, posibilităţile omului, iar caracterul e latura relaţional-valorică sau etico-socială, indicând semnificaţia şi scopul activităţii umane. Trăsăturile de temperament au o bază fiziologică, de aceea sunt cele mai stabile dintre trăsăturile de personalitate. Aptitudinile şi caracterul se modifică sub acţiunea factorilor de mediu şi educaţie. 2.2.1 Temperamentul – latura dinamico-energetică a personalităţii Primele teorii asupra temperamentului, confundau temperamentul cu constituţia fizică. În antichitatea greacă, medicul Hipocrat (460-370 BC) a stabilit patru tipuri de comportament după modul cum predomină cele patru humori ale corpului: sangvinic (sânge), flegmatic (flegma ce e secretată de creier), melancolic (fierea neagră) şi coleric (fiere galbenă). Fiziologul rus I.P.Pavlov are ca bază a temperamentului fiziologia Sistemului Nervos Central, şi anume: energia, mobilitatea, echilibrul proceselor nervoase. Prin energia proceselor nervoase se înţelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mobilitatea înseamnă rapiditatea cu care se schimbă un proces nervos, putând fi înlocuit cu alt proces nervos, iar echilibrul se referă la raportul dintre celel două procese nervoase fundamentale, excitaţia şi inhibiţia. După modul de combinare a însişirilor proceselor nervoase, rezultă patru tipuri de sistem nervos, care formează baza fiziologică a temperamentelor; cele patru tipuri de sistem nervos şi tipurile de temperament respective sunt: Tipul puternic, echilibrat, mobil – se caracterizează printr-o mare energie a proceselor nervoase; e mobil, trecând cu uşurinţă de la o stare psihologică la alta. Acestui tip îi corespunde temperamentul sangvin, vioi, mobil, adaptabil şi sociabil. Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate – posedă forţă şi echilibru ale proceselor nervoase, dar nu are mobilitate. E corespondentul temperamentului flegmatic care e foarte calm, are sentimente şi obişnuinţe stabile, pe care le schimbă greu, concentrându-se intens în activitatea depusă. * C. Botez, M. Mamali, P. Pufan: Selecţia şi orientarea profesională, Bucureşti, 1971, Centrul de documentare al Ministerului Muncii Tipul puternic, neechilibrat, excitabil – posedă o energie a proceselor nervoase, însă echilibrul e instabil, excitaţia fiind mai mare decât inhibiţia. Acestui tip îi corespunde temperamentul coleric, care e neliniştit, inegal în manifestări, exagerează atât amiciţia cât şi ostilitatea. Tipul slab – e lipsit de energie a proceselor nervoase, concretizându-se în temperamentul melancolic. Acesta nu-şi manifestă plenar reacţiile afective, fiind introvertit. După cum am mai amintit, temperamentul exprimă aspectul dinamic al personalităţii, neavând conotaţie pozitivă, deoarece o gândire mobilă nu e neapărat şi valoroasă, iar un sistem nervos slab nu poate sta la baza unei personalităţi de valoare. Trăsăturile temperamentale ce influenţează procesele psihice se referă fie la activitate (iuţeala acţiunii), fie la afectivitate: emotivitate, nervozitate, predominarea stării plăcute, neplăcute (stenic, astenic). În acest sens, manifestările emotive cu caracter astenic, dezorganizator, nu sunt indicate în acele profesiuni ce au un ridicat risc de accidente. Cu alte cuvinte, în aceste locuri de muncă e necesară o selecţie profesională. Formele reacţiilor emoţionale faţă de pericol sunt grupate după caracterul astenic. Frica, reacţie ce se bazează pe mecanismul de apărare pasivă, ce se manifestă în perioada de aşteptare a unui pericol. Panica, spaima, groaza, constituie reacţii paroxistice ale reacţiei de frică. Manifestările cu caracter stenic sunt: îndrăzneala, curajul şi bravura, acestea din urmă energizând resursele psihice ale individului, în sensul învingerii pericolului. Există profesiuni care reclamă echilibru emoţional, autocontrol şi calm în condiţiile unor situaţii grele. Iuţeala acţiunii, mobilitatea, îşi au importanţa lor în anumite profesiuni, mai ales că iuţeala deciziei depinde în mare măsură de iuţeala generală a acţiunii. Spre exemplu, în industria automatizată, iuţeala deciziei e neapărat necesară în anumite locuri de muncă, asemeni celor de dispecerat sau cele unde se lucrează în criză de timp. În orientarea, selecţia şi repartizarea profesională e necesar să se ţină seama de faptul că dintre toate trăsăturile de personalitate, cele temperamentale sunt cele mai greu de modificat prin influenţa mediului. În activităţile periculoase are o importanţă mare şi viteza de reacţie, timpul de reacţie, timpul de reacţie fiind însuşi o măsură de exprimare a temperamentului. În cadrul activităţilor repetitive, rutiniere, temperamentele colerice se adaptează mai greu, sunt firi agitate, întâmpină greutăţi în menţinerea unui nivel constant al rezultatelor. De aceea, orientarea profesională trebuie să ţină cont de aceste particularităţi temperamentale. 2.2.2. Aptitudinile – latura instrumental operaţională a personalităţii Oamenii se deosebesc între ei după capacităţile, posibilităţile lor de acţiune. Aceleaşi activităţi practice, intelectuale, artistice sunt executate de diverşi indivizi la diverse niveluri calitative, cu o eficienţă mai mare sau mai mică, uneori foarte redusă. Aptitudinile constituie latura instrumentală şi executivă a personalităţii. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau sisteme operaţionale, superior dezvoltate, care mijlocesc performanţe supramedii în activitatea depusă. Ceea ce interesează e posibilitatea de a prevedea reuşita profesională. O aptitudine izolată nu poate asigura succesul într-o activitate profesională, pentru că îndeplinirea oricărei activităţi profesionale necesită conlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesională e complexă şi nu poate fi determinată de un singur factor. Fiecare din însuşirile necesare luate separat, reprezintă o aptitudine simplă, iar întregul grup de aptitudini simple de care e nevoie într-o activitate, formează o aptitudine complexă. E adevărat că aptitudinile se bazează pe anumite premise, predispoziţii ereditare, dar acestea se formează şi dezvoltă în cursul activităţii, în funcţie de mediu şi educaţie. În afară de aptitudini, îndeplinirea cu succes a unei activităţi e condiţionată de cunoştinţe şi deprinderi, interese şi atitudini. Cunoştinţele şi deprinderile în lipsa aptitudinilor, asigură îndeplinirea activităţilor profesionale numai la un nivel mediu. Dacă, pe lângă cunoştinţe şi deprinderi, mai există şi aptitudini, atunci se obţin rezultate superioare în activitatea respectivă. Reuşita profesională reprezintă o structură complexă în care, în afară de aptitudini, se includ interesele şi motivaţia. În anumite situaţii, aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi compensate prin dezvoltarea într-un grad mai mare a altor însuşiri sau printr-o înclinaţie puternică pentru activitatea respectivă. Înclinaţia deosebită, statornică pentru o activitate asociată unei foarte bune dezvoltări ale aptitudinilor se transformă în vocaţie. O formă superioară de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai înaltă de dezvoltare a aptitudinilor, care se manifestă într-o activitate creatoare de însemnătate istorică pentru viaţa societăţii, o constituie geniul. Aptitudinile de care depinde succesul într-un mare număr de activităţi, se numesc aptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de activitate. 2.2.2.1 Aptitudinile generale Inteligenţa e aptitudinea cea mai generală, care se întâlneşte atât în cadrul profesiunilor intelectuale, cât şi în cadrul celor manuale, în primul rând fiind necesară mai mută inteligenţă abstractă, iar în celălalt, inteligenţă concretă sau inteligenţă tehnică. De-a lungul timpului, s-au încercat mai multe definiţii ale inteligenţei, cum ar fi: Spearman (1904, 1923), e o aptitudine care presupune în esenţă educaţia relaţiilor şi corelaţiilor, Binet şi Simon (1905): aptitudinea de a judeca bine, Piaget (1972) : un termen generic care să indice formele superioare ale organizării sau echilibrului structurii cognitive utilizată la adaptarea la mediul fizic şi social, şi exemplele pot continua. Cu alte cuvinte, inteligenţa exprimă două aspecte principale: e o capacitate de a învăţa din experienţă presupune capacitatea individului de a se adapta la mediu, la situaţii noi, problematice. Cu ajutorul analizei factoriale s-au identificat următorii factori ai inteligenţei: înţelegerea verbală, fluenţa verbală, memorie, raţionament inductiv, viteză de percepţie, factori simbolici, factori de descoperire, factori de gândire şi factori de evaluare. Deoarece tipul de inteligenţă diferă în funcţie de profesiune, nu se poate vorbi despre o clasificare a activităţilor profesionale după gradul de inteligenţă mai mare sau mai mic, necesar succesului profesional. Dar în multe activităţi nu e necesară aşa numita inteligenţă generală, ci se cer aptitudini speciale, în cadrul cărora se include şi inteligenţa practică sau tehnică. În majoritatea activităţilor profesionale, e necesar un grad minim de dezvoltare intelectuală, fără insă ca reuşita profesională să varieze direct profesional cu inteligenţa. Astfel, în muncile rutiniere, cel mai bun rezultat îl au indivizii cu o dezvoltare intelectuală mijlocie. În munca ştiinţifică, creativitatea, ca factor al inteligenţei, e deosebit de necesară. Inteligenţa generală nu e acelaşi lucru cu creativitatea, dar e o premisă necesară acesteia. La creativitate apar în plus factorii de flexibilitate şi originalitate a gândirii. Memoria Memoria e o aptitudine de fixare, păstrare şi reproducere a diferite fapte şi noţiuni. Memoria mecanică se referă la memorarea de elemente în care înţelesul joacă un rol redus, iar memoria logică se referă la memorarea de elemente în cadrul cărora înţelesul are rolul principal. Spiritul de observaţie Aceasta e aptitudinea ce se bazează pe calităţile percepţiei şi înseamnă sesizarea cu uşurinţă a ceea ce e ascuns, într-un anumit context situaţional, dar are o însemnătate mare pentru activitatea profesională. Atenţia E capacitatea de orientare selectivă a conştiinţei între anumiţi stimuli. Ea a câştigat în importanţă în condiţiile moderne, unde activitatea de supraveghere şi control a numeroşi stimuli solicită din partea omului menţinerea continuă a unei atenţii “vigilente”. Prin vigilenţă se înţelege menţinerea atenţiei în cazul unor semnale rare, de intensitate slabă, ce apar la intervale de timp imprevizibile. Există numeroase locuri de muncă în industria modernă unde activitatea profesională se reduce la supraveghere, calităţile atenţiei trecând pe primul plan. Aptitudinile speciale Aptitudinea tehnică sau mecanică include doi factori principali:aspectul de gândire tehnică, de înţelegere a mecanismelor şi dexteritatea manuală. Aptitudinile psihomotorii privesc calităţile de motricitate, siguranţă şi stabilitatea mişcărilor, viteza şi precizia, dexteritatea manuală, timpul de reacţie, forţa musculară şi coordonarea între diferite membre şi organe de simţ. Importanţa acestor aptitudini se reduce pe măsura introducerii automatizării. -aptitudinile senzoriale se disting, în funcţie de organele senzoriale, în: vizuale, auditive, kinestezice, tactile etc. -aptitudinile speciale sunt specifice anumitor profesiuni, de exemplu: artistice, ştiinţifice, pedagogice. -aptitudinile de organizare şi conducere Posibilitatea de compensare a aptitudinilor şi latura motivaţională a activităţii umane au constituit un ajutor preţios în combaterea exagerărilor psihotehnicii care consideră omul drept un mozaic de aptitudini. 2.2.3.Caracterul Trăsăturile caracteriale exprimă motivele şi scopurile acţiunilor omului (tendinţe, trebuinţe, motivaţii) precum şi ce reprezintă omul ca fiinţă socială, care e orientarea sa faţă de muncă, societate şi faţă de sine însuşi (complexul său aptitudinal). În greaca veche, cuvântul “caracter” însemna tipar, pecete, iar cu aplicare la om semnifică fizionomia individului luat nu atât sub raportul chipului său fizic, cât sub cel al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul său propriu de a se comporta în activitate şi relaţii sociale. E o fizionomie spirituală prin care subiectul se prezintă ca individualitate irepetabilă. Particularităţile de caracter presupun o anumită constanţă, stabilitate. În sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de particularităţi psihoindividuale, ce apar ca trăsaturi ale unui portret psihic global. Dar, dintr-o perspectivă mai restrânsă, caracterul reuneşte însuşiri sau particularităţi privind relaţiile pe care le cultivă subiectul cu lumea şi valorile după care se conduce. În cadrul sistemului de personalitate, caracterul reprezintă latura relaţional valorică, fiind un ansamblu de atitudini-valori. Cu alte cuvinte, caracterul e o formaţiune superioară la structurarea căreia contribuie trebuinţele umane, motivele, sentimentele superioare, congingerile morale, aspiraţiile şi idealul. Motivele acţiunilor umane se clasifică în trei categorii care sunt bine delimitate între ele: motivele biologice (legate de organism, conservarea şi dezvoltarea sa), motivele psihologice (în strânsă legătură cu viaţa psihică) şi motivele sociale. Motivele psihologice, înnăscute, sunt instinctele. Eul şi societatea exercită asupra instinctelor o acţiune de disciplinare, admiţând manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte şi stăvilind manifestarea altora. Actul de corectare e un act de voinţă, fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai puţin îndelungat. Trăsăturile de caracter care rezultă în urma acestui efort îndelungat de voinţă sunt: perseverenţa, conservarea, hotărârea, curajul, spiritul de iniţiativă, disciplina şi independenţa în acţiune. Dezvoltarea acestor trăsături are drept consecinţă formarea unui caracter puternic, capabil să învingă orice greutăţi şi să lupte pentru atingerea unor scopuri înalte. În industria modernă, simţul de responsabilitate este unul din factorii principali care asigură eficacitatea muncii. Astfel, supravegherea tablourilor de comandă necesită, în primul rând, o bună dezvoltare a trăsăturilor de caracter, dintre care cea mai importantă e simţul de responsabilitate. Atitudinile sunt trăsături de caracter care derivă din orientarea individului. Trăsăturile de caracter ce exprimă atitudinea individului faţă de societate, faţă de oamenii din jur sunt: dragostea de patrie, respectul şi grija faţă de proprietatea individuală şi cea obştească. Atitudinile legate de orientarea faţă de sine însuşi sunt: trebuinţele, convingerile şi interesele. Cap 3 Recrutarea resurselor umane 3.1. Strategia Resurselor Umane Conceptul de strategie şi domeniile de dezvoltare Noţiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antică a Greciei. Vercetătorul american Brian Quinn spunea: “Iniţial, în antichitatea greacă timpurie, termenul de «strategos» se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior a dobândit sensul de «artă a generalului», referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-şi îndeplinească rolul său. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accepţiunea strategiei era de calitate managerială (administrativă, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi duşmanul şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fost utilizată secole de-a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzîndu-se, începând cu secolul al XX-lea şi în economie.” Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialişti în domeniul managementului, Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrări consacrate strategiei, a identificat 10 şcoli de gândire managerială în ceea ce priveşte conceptul de strategie. onturat în timp 7 Politică Bazat pe putere 8 Culturală Ideologic 9 Enviromentală Pasiv 10 Configurativă Secvenţial Fig. 3.1. Evoluţia de strategii * Prin strategiile de personal se definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele organizaţionale cât şi de la conţinutul managementului resurselor umane. Direcţiile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt: asigurarea şi selecţia personalului pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor * H. Mintzberg – Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990, Pag. 40 evaluarea performanţelor recompensarea angajaţilor relaţiile cu angajaţii 3.2. Tipologia strategiilor de personal Din perspectiva abordării strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetătorul Rolf Buhner, deosebeşte trei tipuri de strategii: strategie de personal orientată spre investiţii strategie de personal orientată spre setul de valori asumate strategie de personal orientată spre resurse 3.2.1. Tipologia strategiilor de investiţii Acest tip are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei. . are o serie de avantaje ce privesc: diminuarea rezistenţei la schimbare permiterea planificării şi luării din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane reducerea cheltuielilor de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii sensibilizarea personalului în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei creşterea considerabilă a capacităţii de reacţie sau adaptare a firmei la modificările determinate de piaţă. 3.2.2. Tipologia setului de valori asumate Are în vedere cerinţe de bază care constau în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, simultan cu folosirea corespunzătoare a potenţionalului acestuia. Această strategie orientată spre necesităţile angajaţilor are avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane. În acest sens, un caz concret îl găsim în cadrul renumitei firme bavareze de BMW, unde au fost selectate un număr de 16 valori relevante, dintre care amintim: dorinţa de echitate sau dreptate principiul performanţei realizarea personală în cadrul şi în afara muncii relaţiile sociale informarea şi comunicarea dorinţa de siguranţă Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu: valori tradiţionale valori noi stări existente în cadrul firmei stări care trebuie să existe în prezent stări care trebuie să existe în viitor 3.2.3. Tipologia spre resurse Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace, accentuând rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei în capabilităţi. Astfel, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul. Adaptarea unei astfel de strategii necesită o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse. 3.3. Elaborarea şi implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezintă rezultatul unui proces continuu de analiză al tuturor activităţilor din cadrul firmei, precum şi direcţiilor în care aceasta se îndreaptă. Această abordare a strategiilor de personal necesită o evaluare generală a firmei, analiza planului de afaceri în al doilea rând, iar în final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. 3.3.1. Procesul planificării strategice şi etapele acestuia Conceptul de planificare strategică e definit ca fiind procesul de previziune a activităţii organizaţiei, ce permite acesteia să stabilească, cuantifice şi să menţină în mod continuu o legătură permanentă între resurse şi obiective pe de o parte şi posibilităţile oferite de piaţă pe de altă parte. Strategia îmbină cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentală a viitorului. Pentru a definii strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informaţii despre trecut, prezent şi viitor. Planificarea strategică estimează cererea viitoare de angajaţi atât calitativ cât şi cantitativ, compară cererea prevăzută cu resursele umane existente şi determină excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizaţiei. În viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu*, 1997, planificarea strategică se desfăşoară în mai multe etape şi anume: identificarea şi recunoaşterii misiunii şi filozofiei unei organizaţii: în această etapă se pun o serie de întrebări: de ce există organizaţia, care e contribuţia ei, care sunt valorile de bază, care sunt motivaţiile managerilor şi acţionarilor. Răspunsurile permit înţelegerea raţiunii privind existenţa unei organizaţii. examinarea mediului extern obţinându-se informaţii asupra schimburilor ce au loc în mediul înconjurător şi impactul lor asupra organizaţiei. * Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul Resurselor Umane, Pag. 23-24 analiza internă-constă în determinarea capacităţii de transformare a resurselor organizaţiei şi a potenţialului, de acţiune, evidenţiindu-se punctele forte şi cele slabe. prognoza evoluţiei organizaţiei-influenţată de disponibilitatea managerilor de a-şi asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele şi strategiile, elaborându-se planuri de dezvoltare. aplicarea şi revizuirea planurilor de dezvoltare Planificarea strategică are o importanţă crucială, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunităţilor de a folosi cât mai bine resursele umane existente şi arătând cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri propus, dacă nu se iau măsuri. Aceste angajamente se concretizează în: oameni nepregătiţi, costuri de angajare şi training, flexibilitate insuficientă. 3.3.2. Dimensiuni ale planificării resurselor umane Aurel Manolescu* deosebeşte două dimensiuni ale planificării resurselor umane: Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane exprimă dimensiunea de bază a acestei activităţi de personal, manifestându-se prin procesul continuu şi sistematic, prin care organizaţia anticipează necesităţile viitoare de personal, în concordanţă cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia. Dimensiunea temporală (orizontul de timp) Deşi în practica managerială, termenele ce delimitează perioada de operaţionalizare nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a activităţii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are în vedere viitorul, o întrebare importantă e cat de departe e viitorul? Fiindcă planificarea resurselor umane e foarte strâns legată de procesul de planificare organizaţională, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planificarea organizaţională. Astfel, există planul organizaţiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, consideră necesară elaborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menţionate. Procesul de elaborare al strategiei de personal are următoarea structură: * Aurel Manolescu – Managementul Resurselor Umane, Pag. 206 Fig.3.2. Procesul de elaborare al strategiei de personal O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, în opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum şi a şanselor şi riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care există sau pot să apară în cadrul concurenţei cu alte firme. Acelaşi autor considera punctele forte din cadrul strategiei de personal în corelaţie cu strategia firmei. - Atragerea personalului extern - Dezvoltarea accentuată a personalului - Planificarea pe termen scurt a personalului - Planificarea pe termen lung a personalului - Dezvoltarea modernă a personalului - Promovarea internă a personalului Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul în care organizaţia îşi defineşte responsabilităţile în domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare. Numeroşi specialişti în domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman şi C.D. Fisher, în practică managerială, strategiile si politicile de recrutare diferă mult de la o organizaţie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile şi politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:* - identificarea si atragerea unu număr cat mai mare de candidaţi pentru a obţine necesarul numeric şi calitativ de angajaţi. Astfel organizaţiile dispun de numeroase metode şi surse de recrutare. - în ce măsura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei sau prin combinarea acestor două posibilităţi; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizaţiei, fiind considerată cea mai corectă faţă angajaţii loiali, iar ca avantaj rezultă ca se permite păstrarea secretului postului. - asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia. - măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţii cu calificări satisfăcătoare, care sunt în contra unui post de muncă şi care sunt interesaţi în ocuparea posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei candidaţi care pot asigura un management performant în domeniul Resurselor Umane. - luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, ca de exemplu asigurarea în procesul de recrutare a unui personal competitiv de înaltă performanţă care va fi menţinut în cadrul companiei o perioadă mai mare de timp, fără a fi expus şomajului. - eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei, astfel încât chiar candidaţii respinşi sa-şi dezvolte atitudinile pozitive faţa de organizaţie. * C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw – Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226 H. G. Heneman & Co. – Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag. 370-372 - realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli posibile având permanent în vedere particularităţile posturilor ce urmează a fi ocupate. 3.3.3 Competenţa profesională şi implicaţiile acesteia Productivitatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemijlocit in procesul de producţie sau numai de echipamentul tehnic utilizat şi factorii organizaţionali ce acţionează într-o unitate industrială. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este un vector rezultant din compunerea a două variabile majore: individuale si situaţionale. Optimizarea eficienţei profesionale, reuşita profesională, sunt concepte cu o largă frecvenţă de utilizare în practica industrială contemporană. Problema competenţei este evocată ca fiind unul din indicatorii importanţi în realizarea normelor de producţie şi de a sporii productivitatea muncii. În termeni generali prin, prin reuşită profesională se înţelege un standard sau etalon postulat prin care putem evalua competenţele profesionale, aptitudinile, motivaţiile, etc. 3.3.3.1 Variabilele individuale Acestea definesc structura personalităţii individului, constructul bio - psiho- social. De aici si ideea susţinută de psihologi şi sociologii industriali referitoare la cunoaşterea personalului muncitor, indiferent de poziţia pe care o ocupă într-o companie. Fig. 3.3. Reprezentarea interacţiunii variabilelor individuale şi situaţionale asociate performanţelor în muncă ( după McCormic & Tiffin, 1979 ) Domeniul cognitiv Conform diagramei de mai sus, primul aspect cu care se confruntă un individ ce atestă pentru o profesie, este dacă posedă, sau nu, aptitudinile necesare desfăşurării profesiei respective. Este vorba de însuşirile psihice generale si speciale ce pot asigura reuşita profesională. Cercetări recente au demonstrat rolul hotărâtor al învăţării şi educaţiei în formarea aptitudinilor, apelându-se la activităţile special organizate în acest sens. Astfel, se impun respectarea următoarelor principii: - activitatea să aibă un caracter unitar - să fie orientată pe elemente în curs de formare şi dezvoltare a aptitudinilor - activitatea să aibă o puternică motivaţie pozitivă Concis activitatea se formează şi se dezvoltă în procesul învăţării şi culturii. În timp au fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor şi modalităţile de a le măsura. Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele mai populare printre psihologii industriali. În psihologie se discută frecvent că aptitudinile sunt cauza unui anumit comportament. Cu alte cuvinte, dacă un manager ia decizii corecte şi este cotat ca eficient, acesta s-ar datora faptului că este un individ inteligent. Dar există pericolul de a trata inteligenţa ca un lucru oarecare pe care cu cât îl au într-o cantitate mai mare înseamnă că vei fii mai performant în domeniile care-i reprezintă. O alternativă ar fii să tratăm aptitudinile ca o rezultantă sumativă a experienţei anterioare. Deci dacă un manager rezolvă probleme complicate de serviciu, a luat decizii eficiente, a dat dovadă de calităţi de „ leadership”, se poate spune se poate spune despre el că e un manager inteligent. Se poate spune că, persoanele ce au demonstrat că posedă abilităţi cognitive în trecut, vor continuă să se manifeste şi în viitor. Pe baza acestui raţionament, se poate: descrie nivelul aptitudinal al unei persoane pentru a prezice activităţi viitoare ale acesteia de diferite sarcini cognitive ( Werniment, Cambell, 1968) Domeniul noncognitiv Însuşire de personalitate grupează o seamă de factori implicat mijloci sau nemijlocit în obţinerea de performanţe profesionale. Conceptul de personalitate a fost definit în mai multe feluri. Personalitatea e inclusă în domeniul larg proceselor noncognitive adesea alături de interese, orientări