Referat Motivarea Personalului

Mai jos puteti citi fragmente din Referat Motivarea Personalului si de asemenea puteti face Download Referat Motivarea personalului

Citeste fragmente din Referat Motivarea Personalului

Motivarea personalului Pentru a obţine obiective de producţie ridicate pe piaţa nord-americană, fabricanţii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate şi de cele mai moderne echipamente de producţie, ci şi de motivarea angajaţilor. Deşi, din când în când, lucrătorii devin nesatisfăcuţi, cei mai mulţi dintre angajaţii firmelor japoneze sunt mulţumiţi de munca lor şi sunt motivaţi pentru a răspunde corect la standarde de producţie ridicate (sub aspectul calităţii, al organizării muncii, al productivităţii muncii, al salariului). Această atitudine de înalt nivel motivaţional a lucrătorilor derivă din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotaţia locurilor de muncă, participarea angajaţilor la luarea deciziilor, recompensarea performanţelor echipelor de lucrători şi o anume filozofie asupra calităţii muncii, care poate fi considerată ca derivând din cultura niponă. Ce este motivaţia? „Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-înlături defectele”, "Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”. Cuvântul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului intelectual şi al atitudinii participative la actul de transfer şi aprofundare de cunoştinţe şi informaţii), se spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească) (este interesant că, în lipsa unei motivaţii pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivaţie negativă). Putem defini motivaţia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament.Motivaţia este o "forţă" personală care determină un anume comportament şi, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaţie a locurilor de muncă pentru motivarea angajaţilor, înţelegem activarea acestei forţe interioare.Majoritatea lucrătorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfăcuţi de locurile lor de muncă şi de companiile unde lucrează. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezintă un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de organizaţia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncâ. O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaştea rolului important şi contribuţia avute într-o organizaţie (satisfacţia muncii). O altă nevoie, satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totală şi la loialitate în favoarea organizaţiei, evidente în fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adaugă dorinţa de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii părăsesc compania pentru a căuta locuri de muncă la alte firme, în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie. Motivaţia, moralul şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se întrepătrund şi, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar, după ce cercetarea subiectului se dezvoltă şi se conturează, cercetătorii realizează că, atât obiectivul, cât şi cercetarea ar putea fi generale. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu multe din cercetările întreprinse în domeniul muncii şi al relaţiilor de muncă. Managementul ştiinţific În prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de îmbunătăţirea eficienţei lucrătorului individual. Acest interes a rezultat din experienţa proprie şi a condus la apariţia managementul ştiinţific, denumit astfel datorită aplicării principiilor ştiinţifice în managementul muncii. Unul din primele locuri de muncă ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, în Philadelphia, SUA, unde a căpătat o puternică antipatie faţă de ineficienţă şi diverse pierderi tehnologice şi de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate în rândul lucrătorilor, care credeau că dacă vor munci mai repede se termină munca şi îşi vor pierde slujbele! De asemenea, a observat că managerii erau impasibili faţă de această atitudine, deoarece nu cunoşteau care ar putea fi nivelul productivităţii muncii. Mai târziu, Taylor a părăsit această firmă şi a lucrat mai mulţi ani la Bethlehem Steel, unde şi-a adus cea mai importantă contribuţie. El apropus ca fiecare loc de muncă să fie împărţit în sarcini separate şi, astfel,managementul firmei a putut determina cea mai bună cale de realizarea acestor sarcini, precum şi să urmărească îndeplinirea lor totală, într-o succesiune logică. Pe de altă parte, managementul firmei a putut să aleagă cu grijă cea mai bună persoană pentru fiecare loc de muncă şi să educe, să perfecţioneze această persoană pentru a lucra cum trebuie. Astfel, în final, managementul companiei a putut coopera cu lucrătorii,pentru a se asigura că lucrurile au fost realizate aşa cum au fost planificate. Taylor dezvoltă, de asemenea, ideea că cei mai mulţi oameni lucrează, doar, pentru a câştiga bani şi, pe această concluzie, motivează faptul că plata muncii ar putea fi legată direct de producţie şi, astfel, o persoană, cu cât va produce mai mult, cu atât va fi mai bine plătită; în acest mod, s-a născut sistemul de plată bazat pe volumul de producţie realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company şi rezultatul a fost dramatic. Media câştigului pe zi pentru muncitorii oţelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (creştere enormă pentru acea vreme şi pentru acest segment social; salariul oral minim, în prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizată de un lucrător oţelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone! („Legarea” salariului de producţia obţinută de fiecare lucrător, nu a fost direct proporţională, căci creşterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, faţă de 3,56 ori cât a fost creşterea producţiei; se pare că nu tot surplusul de producţie a fost folosit pentru consum). Ideile lui Taylor au fost revoluţionare şi au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totuşi, viziunea lui privind motivaţia muncii a fost simplistă şi îngustă (dar conformă cu realităţile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevărat că cei mai mulţi oameni aşteaptă să fie plătiţi pentru munca lor, dar este, de asemenea adevărat că oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decât acela de a câştiga bani. Simpla creştere a salariului nu poate duce, automat şi cu certitudine la creşterea motivaţiei salariatului. Studiile Hawthorne Între anii 1927 şi 1932, două experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric dinChicago. Obiectivul iniţial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care îl are mediul de lucru, asupra productivităţii. În primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de muncă, pentru unul din cele două grupuri de lucrători supuse studiului, după care s-a măsurat productivitatea fiecărui grup. Nu mică a fost surpriza cercetătorilor observându-se că productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificată, productivitatea s-a încăpăţânat să rămână ridicată chiar şi după reducerea gradului de iluminare a locurilor demuncă, până la nivelul luminii oferite de razele de lună. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacităţii sistemului de plată bazat pe raportul dintre salariul oferit şi volumul de producţie realizat. Cercetătorii se aşteptau ca producţia să crească, mizând pe faptul că cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucrătorilor cu viteză de lucru mai mică, pentru creşterea ritmului de lucrua acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele aşteptate, căci producţia s-a păstrat constantă. Cercetătorii au concluzionat că factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor două experimente. La primul experiment prezentat, cercetătorii au dat un sens ambelor grupuri şi anume acela de a se implica în munca lor numai pentru a răspunde participativ la cercetarea în cauză. Aceşti lucrători - probabil pentru prima dată au simţit, prin participarea la experiment, că erau, totuşi, o parte importantă a organizaţiei. În cel de-al experiment, fiecare grup de lucrători, neoficial, a acceptat volumul de producţie pe care îl aveau de executat ştiind că experimentul nu va dura o veşnicie! Pentru a câştiga acceptarea socială a grupului, fiecare lucrător a realizat volumul de producţie care îi revenea. Mai lenţi, sau mai rapizi, lucrătorii au fost presaţi să menţină ritmul grupului din care făceau parte, cu gândul că „răul nu va dura mult”. Studiile Hawthome au arătat că fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucrătorilor ca şi banii cu care sunt plătiţi. Din aceste studii ca şi din altele asemenea, s-a născut mecanismul relaţiilor umane în management. Premisele mecanismului relaţiilor umane se bazează pe presupunerea că angajaţii care sunt fericiţi şi satisfăcuţi de locul lor de muncă, vor fi motivaţi pentru a obţine performanţe mai bune. Din acest motiv, managementul organizaţiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care să conducă la maximizarea satisfacţiilor angajaţilor .Teoria X şi Teoria Y Conceptele cu privire la Teoria X şi Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, în cartea sa, „Partea umană a întreprinderii ,publicată în 1960. Există, in realitate, un set de presupuneri care subliniază atitudinile şi convingerile managementului privind comportamentul lucrătorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivaţia generală a lucrătorilor, consecvent cu managementul ştiinţific al lui Taylor. Teoria X presupune că angajaţilor W le displace munca şi vor acţiona eficient numai într-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca şi încearcă să o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i convingă, de regulă prin constrângere, să-i controleze şi, frecvent, să-i ameninţe, pentru a obţine obiectivele organizaţiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul în care managerii iau toate deciziile, iar angajaţii doar execută ordinele Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaţilor, consecvent cu ideea mecanismului relaţiilor umane. Teoria Y presupune că angajaţii acceptă munca şi responsabilitatea spre obţinerea obiectivelor organizaţiei, dacă se face astfel încât să se obţină, de asemenea, o recompensă pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este oparte importantă a vieţii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajaţi,- oamenii devin angajaţi, pentru realizarea unor obiective, când acestora le este foarte clar că atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,- oamenii, adesea, caută şi doresc să accepte responsabilităţi,- angajaţii au potenţialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaţiei,- organizaţiile, în general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficientă şi raţională a resurselor lor umane.Desigur, această viziune este complet diferită de cea a Teoriei X şimult mai constructivă decât aceasta. McGregor argumentează că cei mai mulţi manageri se comportă în acord cu Teoria X, dar el menţionează că Teoria Y este mult mai apropiată şi eficientă pentru un ghid al acţiunilor manageriale. .Mecanismul relaţiilor umane, împreună cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului şi importanţa factorilor sociali la locurilor de muncă. Totuşi, motivaţia umană este un proces complex şi dinamic, pentru care nu există un răspuns unic cu privire la importanţa pe care o are influenţa banilor, sau factorii umani asupra capacităţii angajaţilor. Mai curând, putem spune că, o varietate de factori trebuie să fie luaţi în seamă, în oricare încercare de a creşte motivaţia lucrătorilor. În continuare, vom părăsi mediul cercetărilor din sfera productivităţii muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane. Ierarhia nevoilor a lui MASLOW Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970). O nevoie este o cerinţă personală. Maslow presupune că există o varietate de necesităţi pe care oamenii le doresc îndeplinite şi presupune că aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanţa lor în secvenţe cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravieţui. Aceste nevoi includ hrana şi apa,îmbrăcămintea, adăpostul şi dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfăcute de un salar adecvat.La următorul nivel se află nevoia de siguranţă şi securitate, adică de acele lucruri necesare pentru siguranţa fizică şi emoţională. Nevoile de securitate pot fi satisfăcute prin: locuri de muncă, asigurări de sănătate,pensii şi condiţii de protecţie a muncii.Urmează nivelul nevoilor sociale, care se referă la cerinţele umane de dragoste şi afecţiune, necesitatea de a primi şi a oferi respect şi afecţiune şi sentimentul de apartenenţă la o organizaţie şi la un segment al societăţii. Într-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin mediul de lucru şi prin organizaţii neoficiale. Relaţiile sociale, după cele de muncă - cu familia şi prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare şi importante. Urmează nivelul nevoilor de stimă, sau prestigiu şi se referă la respectul şi recunoştinţa celor din jur (stima altora), precum şi la propria noastră realizare şi valoare (autostimă - dar nu narcisism - pe principiul„respectă-te singur, pentru a fi respectat!”). Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin propria îndemânare - fizică şi intelectuală - prin promovare în locuri de muncă superioare, cu responsabilitate mărită, sau prin diferite onoruri şi premii, ori alte forme de recunoştinţă.La cel mai înalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesională), nevoia de creştere şi dezvoltate ca om şi de devenire profesională şi socială. Acestea sunt cele mai dificil de împlinit nevoi şi înţelegerea satisfacerii lor tinde să ia diverse forme şi esenţe, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, învăţarea unei profesiuni noi,pornirea într-o carieră nouă, sau a deveni „cel mai bun" în unele strădanii şi încercări, pot fi căi de satisfacere a nevoii de autorealizare.Maslow sugerează că oamenii lucrează pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la început, apoi a nevoilor de siguranţă şi aşa mai departe până la „nevoile din vârf” ale piramidei. În general, ei sunt motivaţi de la cel mai de jos nivel, care rămân, parţial, nesatisfăcute. Totuşi, nevoile dela un nivel nu vor putea fi complet satisfăcute, înainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, să intre în joc. Dacă majoritatea nevoilor fiziologice şi de siguranţă personală sunt satisfăcute, acea persoană va putea fi motivată, în principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologică şi de siguranţă, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importantă. Ierarhia nevoilor a lui Maslow oferă un mijloc uzual asupra viziunii motivării angajaţilor, precum şi un ghid pentru managementulorganizaţiei. În general, afacerile, chiar şi în SUA, au fost capabile să satisfacă nevoile de bază ale lucrătorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decât o problemă. Ele nu pot fi satisfăcute într-omanieră simplistă, ci înţelegând că nevoile diferă la un angajat la altul (se exclude „globalizarea” nevoilor). Teoria lui HERZBERG La sfârşitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ două sute de ingineri şi economişti din Pittsburgh. În timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost puşi să răspundă la câteva întrebări:- să se gândească la momentul în care au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul şi munca lor,- să descrie factorul, sau factorii care i-au determinat să-şi aleagă profesiunea, să se gândească la momentul în care au aflat ceva special de favorabil („rău”) despre munca lor. Herzberg a fost surprins să descopere că emoţia pozitivă („bună”)şi emoţia negativă („rea”) au rezultat din seturi de factori complet diferiţi,astfel că, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoană „să se simtă rău”, dar un salar mai mare nu face în mod automat, „să se simtă mai bine”, dacă, în afară de factorul-salar, mai sunt şi alţi factori care provoacă persoanei în cauză „un câmp” de insatisfacţii.Satisfacţie şi insatisfacţie .Înainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generală era că satisfacţiile şi insatisfacţiile angajaţilor se află la poli opuşi, pe aceaşi scală de intensitate. După interviurile lui Herzberg, s-a observat că satisfacţiile şi insatisfacţiile coexistă şi diferă prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia că fiecare persoană îşi are scala proprie, atât pentru satisfacţii, cât şi pentru insatisfacţii, prima „gradată” de la maximum la minimum, de unde începe cea de-a două „gradată” de la maximum la minimum . Cele două scări de intensitate, care coexistă, pot fi considerate cantitative, sau volumice şi, în acest mod, satisfacţiile,respectiv insatisfacţiile, să varieze de la zero, la o valoare maximă, care poate, desigur, să fie diferită pentru cel două stări emoţionale(şi, forţând puţin certitudinea, cred că putem afirma, fără a greşi prea mult, că, într-o viaţă de om, suma satisfacţiilor este egală cu suma insatisfacţiilor - deducţie rezultată dintr-o lege a echilibrului general – dar diferă, probabil, doar intensitatea trăirii lor, de către fiecare dintre noi?!). Această idee, care susţine că satisfacţiile şi insatisfacţiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stări emoţionale şi conduc la creşterea,respectiv descreşterea motivaţiei, reprezintă aşa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivaţia au fost numiţi„hygiene factors", iar cei care favorizează motivaţia „satisfiers" .Factorii de muncă, pe care Herzberg îi asociază frecvent cu satisfacţia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesională - în general - şi munca însăşi. Aceşti factori sunt consideraţi, de obicei, factori motivaţionali, deoarece, prin prezenţa lor, conduc la creşterea motivaţiei. Absenţa acestor factori nu duc, în mod obligatoriu, la insatisfacţie, dar prezenţa lor creează mulţumire (satisfacţie). Factorii de muncă făcuţi răspunzători de apariţia insatisfacţiilor („hygiene factors”) se referă la supravegherea agasantă, condiţii demuncă neprielnice, relaţii interpersonale - informale şi formale -tensionate plata muncii lipsită de etică, siguranţa locului de muncă îndoielnică, politicile de personal şi manageriale ale organizaţieineexplicite, nesigure şi distante în raport cu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor. Factorii menţionaţi reduc insatisfacţia, sau, din contră, fac ca ea să crească, după cum prezenţa lor se face mai mult, sau mai puţin simţită, dar nu este obligatoriu să influenţeze, într-un fel, motivaţia.Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg oferă un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori în motivaţia angajaţilor. El sugerează că aceşti doi factori,răspunzători de apariţia satisfacţiilor ("satisfiers") şi a insatisfacţiilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru că niciodată nu vor putea fi eliminate total insatisfacţiile (e în firea omului să fie veşnic,mai mult, sau mai puţin, nemulţumit), ori satisfacţiile să atingă "cota"zero. Managerii trebuie să lucreze astfel încât să ofere factori motivaţionali de la care speră să obţină, pe termen lung, un grad ridicat demotivaţie. O aplicaţie practică a teoriei lui Herzberg este îmbogăţirea locurilor de muncă .Îmbogăţirea locurilor de muncă este o puternică sursă de motivaţie prin realizare, recunoaştere şi responsabilitate, factori de muncă ce aduc satisfacţie, după cum am arătat anterior. Este necesar să subliniem faptul că modul de plată al salariaţilor are un efect motivaţional mai mare decât îi conferă Herzberg, prin teoria sa, susţinând că plata oferă numai schimbări pe termen scurt şi nu motivaţie. Totuşi, în multe organizaţii plata oferă recunoaştere şi este o recompensă pentru realizări – iar recunoaşterea şi realizarea sunt factori motivaţionali. Efectul modului de plată asupra motivaţiei poate depinde de modul cum este distribuită plata.Dacă salariul creşte fără să fie efectul unor performanţe, cum ar fi în cazul creşterii costului vieţii (indexări de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflaţiei), această creştere nu poate conduce la o motivaţie suplimentară a angajaţilor. În schimb, dacă recompensa creşte ca urmare a recunoaşterii unor calităţii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic în motivarea lucrătorilor pentru obţinerea de performanţe ridicate. Motivarea personalului Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite. Motivatiile desemneaza acele elemente – formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala – pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei. Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei. Tipuri/forme de motivare: pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari; negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari; cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si “controla” mediul in care isi desfasoara activitatea; afectiva – are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie; intrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui; extrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii; economica – salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori moral spirituala – acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice. Viziuni contemporane privind motivaţia echităţii în felul următor. La început dezvoltăm raportul dintre rezultatul personal şi„intrările" individuale, care se referă la lucrurile cu care contribuim la organizaţie, cum ar fi timpul pe care-l afectăm companiei, efortul fizicşi/sau intelectual, priceperea, educaţia, experienţa şi aşa mai departe.Rezultatul personal se referă la lucrurile pe care le primim de la organizaţie, „ieşirile", cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii,recunoaştere profesională, ori alte recompense. Apoi, comparăm acest raport cu ceea ce percepem a fi acelaşi raport în cazul altor persoane -care poate fi un prieten care lucrează la altă companie, sau chiar o mediea tuturor angajaţilor organizaţiei. Aceste persoane se cheamă „persoane de comparat". Să remarcăm faptul că percepţia noastră asupra raportului obţinut de către „persoanele de comparat" poate fi absolut corectă, sau absolut greşită. Să presupunem că percepţia noastră este corectă şi atunci există variantele:- dacă cele două raporturi sunt apropiate ca valoare, considerăm că organizaţia ne-a tratat echitabil; în acest caz vom fi motivaţi să păstrăm lucrurile aşa cum sunt,- dacă raportul nostru este mai mic decât cel cu care s-a comparat,ne considerăm nerecompensaţi şi suntem motivaţi să schimbăm starea lucrurilor putem descreşte propriile „intrări", lucrând mai puţin "tare", să încercăm să ridicăm şi mai mult realizările noastre totale, princererea unui salariu mai mare, să încercăm să luăm o altă „persoană de comparat", faţă de care să avem mai multe „intrări", sau să acceptăm reducerea rezultatelor, sau a „ieşirilor" proprii şi, atunci valoarea raportului nostru va creşte, să părăsim locul de muncă, să facem noi comparaţii, folosind diferite „persoane de comparat”. Teoria echităţii, aşa după cum am putut observa, este o teorie comparativă şi este relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului oral,săptămânal, sau lunar). Deoarece plata este o măsură cât se poate de realăa valorii unei persoane dintr-o organizaţie compararea salariilor este firească într-o companie. Managerii pot evita apariţia de probleme cauzate de inechitate, asigurându-se că recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performanţelor şi că toată lumea înţelege căacesta este singurul criteriu de recompensare. Teoria aşteptării Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom, este un model motivaţional foarte complex, care se bazează pe o „nevinovată înşelătorie”. Conform teoriei aşteptării, motivaţia depinde de intensitatea dorinţei şi de probabilitatea îndeplinirii ei. Considerăm, de exemplu,cazul a trei vânzători potenţiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vânzările la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate în vânzările din anul precedent şi, întotdeauna, munca sa a fost evaluatâ ca fiind performantă. Totuşi, el nu este sigur că doreşte postul de manager, deoarece acesta implică foarte multe călătorii, lungi ore demuncă şi multă încordare şi presiune psihică. Al doilea doreşte foarte mult acest post, dar nu se speră să obţină acest post, deoarece a avut cu un an în urmă rezultate modeste în vânzări şi, pentru activitatea desfăşurată,a obţinut de la şeful său, o apreciere medie. Cel de-al treilea, doreşte postul la fel de mult ca şi predecesorul şi se gândeşte că i-ar sta bine pe acest post. Vânzările s-au îmbunătăţit semnificativ în ultimul an şi aprecierea obţinută este cea mai bună din companie.Teoria aşteptării va preciza că primii doi candidaţi nu sunt foarte motivaţi să caute promovarea. Primul nu doreşte cu adevărat acest lucru,iar al doilea, deşi doreşte, nu a obţinut performanţe pentru a fi promovat.Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece doreşte şi se gândeşte că poate să obţină acest post.Teoria aşteptării este complexă pentru că fiecare acţiune este luată corespunzător cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neaşteptate. De exemplu, dacă oamenii lucrează corect şi, pe deasupra,efectuează ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite: pentru o recompensă mai mare, pentru a fi remarcaţi şi promovaţi, pentru că îşi pot permite să ofere mai puţin timp familiei (nu sunt căsătoriţi, nuau copii, etc.) pot câştiga în valoare (prin perfecţionare profesionalăşi creşterea experienţei) şi obţinerea unui loc de muncă, pentru care se cere experienţă şi calificare superioare. Pentru o persoană, promovarea poate fi o problemă neimportantă şi lipsită de interes, un salar mai mare şi o nouă calificare, în schimb, pot fi atrăgătoare şi factori motivaţionali decisivi, chiar dacă, astfel, se reduce substanţial timpul afectat familiei,sau vieţii sociale. Din contră, pentru altă persoană, viaţa de familie şi participarea la viaţa socială sunt esenţiale, comparativ cu creşterea câştigului, obţinerea unei noi calificări, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importanţă, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoană va fi motivată să lucreze„din greu”, efectuând şi ore suplimentare, în timp ce a două persoană nu va avea aceeaşi motivare.Teoria aşteptării este dificil de aplicat, dar ea oferă câteva elementede ghidare pentru manageri. Ea sugerează că managerii trebuie sărecunoască faptul că: angajaţii lucrează pentru o varietate şi extrem dediferite motive, aceste motive, realizări (efecte) aşteptate se potschimba în timp este necesar să arate repede angajaţilor cum pot eisă obţină efectele, sau realizările pe care le doresc. Folosirea încurajărilor Teoria contemporană privind motivaţia cu, probabil, cu cel mai mare potenţial pentru a fi aplicată în afaceri este folosirea încurajărilor.Utilizarea încurajărilor se bazează pe premiza că un comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un comportament punitiv, pedepsibil.Caracteristicile folosirii încurajărilor. O „întărire", sau o„încurajare" este o acţiune care derivă direct dintr-un comportatnent particular şi poate fi o creştere a salariului, ca urmare a extinderi ivânzărilor la noi clienţi, sau o mustrare, pentru întârziere la serviciu.„Întăririle” pot lua o varietate de forme şi pot fi folosite într-un număr demoduri. O „încurajare" pozitivă este una care dezvoltă dorinţa comportamentală de a obţine o recompensă. De exemplu, mulţi angajaţi reacţionează pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare.Recunoaşterea venită de la superiori, ca o încurajare pentru obţinerea de rezultate deosebite în activitatea lor, creşte dorinţa angajaţilor de a obţine performanţe bune în viitor (pe principiul „vorba dulce - din partea şefului- mult aduce”). O „încurajare" negativă dezvoltă dorinţa comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o situaţie neplăcută. Presupunem, spre exemplu,că un utilaj trebuie curăţat o dată pe lună. Deoarece prin natura muncii,operaţia este murdară, curăţirea utilajului nu este prea plăcută. Într-o lună,când lucrătorii şi-au făcut treaba mai puţin conştiincios, şeful le cere acestora să angajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializată în curăţirea de astfel de utilaje. Angajaţii vor fi motivaţi, în acest mod, să lucreze mai eficient şi mai performant, în următoarele luni, pentm a dispune de surse financiare necesare susţinerii cheltuielor cauzate de curăţarea utilajelor folosind angajaţii unei firme specializate în astfel de activităţi. În acest mod, lucrătorii vor evita, în continuare, starea de disconfort cauzată de sarcina de curăţire a acelui utilaj. Penalizarea este onedorită (în mod normal, de nici una din părţi) consecinţă care esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele obişnuite de penalizare folosite în organizaţii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinară, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de părţile semnatare ale unui contract de muncă.Penalizarea provoacă, adesea, mai mult rău decât bine. Ea tinde să creeze un mediu neplăcut şi duce, de cele mai multe ori, la , creşterea ostilităţilor şi a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajaţilor în prezenţa supraveghetorului (a şefului), este mascat, ascuns şi se manifestădeschis numai în grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodispariţie şi speră să elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, până la „stingerea” lui completă. Presupunem, spre exemplu, că un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamaţii), după memorii destinate managementului companiei, prezentând evenimente nesemnificative. Dacă managerul nu răspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va înceta să mai trimită astfel de memorii. Eficacitatea utilizării „încurajărilor" depinde de tipul de „încurajare" folosit, momentul în care este folosit şi modul de utilizare în timp. Fiecare formă de încurajare, pozitivă, sau negativă, este indicată într-o anume situaţie. Multe situaţii, însă, reclamă folosirea de forme combinate. În general, încurajărilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente şi sunt recomandate, atunci când managerii au de ales. Apelarea continuă, repetată la încurajări poate deveni plicticoasă,atât pentru manageri, cât şi pentru angajaţi, mai ales atunci când este„încurajat", în acelaşi mod, acelaşi comportament. La început poate fi necesară şi eficientă o încurajare a unui anume comportament, dar, de regulă, încurajările ocazionale par să fie cele de efect. Până acum ne-am centrat atenţia pe teorii şi modele de motivare aangajaţilor. Multe dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de către manageri. Procedurile cele mai utilizate formează un sistem de recompensare al unei organizaţii, care reprezintă un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea şi recompensarea performanţei angajaţilor. Un sistem de recompensare va motiva angajaţii să lucreze eficace, pentru abeneficia de efectele dorite din partea organizaţiei, stipulate în acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului şi satisfacţiei lucrătorilor.Eficienţa sistemului de recompensare. Un sistem de recompensare trebuie să îndeplinească patru condiţii,dacă se doreşte să fie eficient :1. Sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază (în termenii folosiţi de Maslow, primele două nivele) .2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensă comparabilă cu cele oferite de alte organizaţii. Conform teoriei echităţii,angajaţii de la o firmă vor cunoaşte in echitatea dacă ei se gândesc că raportul dintre aşteptări (realizări, sau împliniri efective) şi intrări (ceea ce ei oferă pentru aceste aşteptări) este mai mic decât al altor angajaţi dela alte companii. Aceasta poate conduce la descreşterea efortului depus(al intrărilor), sau micşorarea randamentului. 3. Recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei. Oamenii sunt dispuşi mai mult să se compare cu alţii din propria lor organizaţie, decât cu lucrători din altă parte. Din acest motiv,percepţia de echitate joacă un rol deosebit. Mai mult, o puternică relaţie între performanţă şi recompensă este realizată atât de teoria aşteptărilor,cât şi de teoria folosirii „întăririlor", sau a „încurajărilor”. 4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiţi oameni au nevoi diferite şi pot alege diferite căi de realizare aacestor nevoi. Unii pot dori să câştige mai mulţi bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de muncă, alţii pot prefera să câştige mai mulţi bani prin, promovare, sau căutând noi locuri de muncă mai bine plătite. Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare Banii vor fi întotdeauna o importantă parte a recompensei aşteptată de către angajaţi. Două din cele mai obişnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rată fixă şi sistemul stimulativ. În sistemul rată fixă angajaţii sunt plătiţi pentru o cantitate de muncă pe care o execută într-un interval de timp dat (o oră, o săptămână, o lună, sau chiar un an) (sistem cunoscut la noi sub denumirea sistem de plată „în regie"). Sistemul stimulativ utilizează ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizată (cunoscut sub denumirea de sistem de plată în acord , cu variantele sale: acord global, sau acord individual). Sistemul de plată al lui Taylor, prezentat anterior, bazat pe volumul de producţie realizat, este un sistem stimulativ, ca de altfel şi sistemul de vânzare pe bază de comision, prin care un angajat este plătit cu un procent din volumul vânzărilor. În încercarea lor de a descoperi noi şi eficiente căi de sporire a motivaţiei angajaţilor, managerii au început să caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se află:- sistemul bazat pe principiul care susţine că toţi salariaţii lucreazăcu aceeaşi forţă,- sistemul bazat pe evaluarea locului de muncă în raport cu nivelulde calificare al angajatului,- sistemul care are la bază creşterea salarului pe principiul„bugetului de zăpadă"- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opţionale.Toţi salariaţii lucrează cu aceeaşi forţă. Performanţa - mai mult decât timpul este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajaţii sunt aşteptaţi să execute un anumit volum de muncă. Dacă unii angajaţi au nevoie de mai mult pentru a-şi execute volumul de muncă, atunci o vor face peste programul de lucru şi fără compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil managerilor).Evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare. În sistemele convenţionale, angajaţii care fac aceeaşi muncă sunt plătiţi cu acelaşi salariu, indiferent de cât de bine produc. Un sistem bazat pe nivelul de calificare compensarea este definită mai mult de persoană,decât de locul de muncă. Dacă doi angajaţi lucrează în acelaşi loc demuncă, dar unul este considerabil mai calificat decât celălalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) (înUngaria, în anii 1970, cel care cunoştea o limbă străină avea un salariu mai mare, la aceleaşi condiţii de muncă, astfel s-a încurajat cunoaşterea de limbi străine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte ţări).Creşterea salariului pe principiul "bulgărelui de zăpadă". Însistemele tradiţionale, un angajat care primeşte o creştere de salar într-un an de zile, această creştere este distribuită lunar. Companiile care oferă creşterea de salariu pe principiul „bulgărelui de zăpadă" oferă întreaga sumă ce revine lucrătorului, conform măririi de salar atribuită, la începutul anului şi această sumă apare ca un împrumut, fără dobândă,oferit salariatului de către companie. Este de înţeles că, dacă angajatul părăseşte compania, din diferite motive, pe parcursul anului, acesta va fi nevoit să returneze acest împrumut. Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficii opţionale.este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci şi un„pachet" de beneficii. Acestea pot include: asigurarea de sănătate, plata vacanţelor, plata zilelor de sărbătoare, asigurarea pe viaţă, precum şi alte beneficii (salariaţii din diferite regii autonome şi societăţi comerciale dinRomânia beneficiază de facilităţi specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fără plată, un număr de călătorii pe calea ferată gratuite, etc.; în SUA, anumiţi angajaţi ai firmelor fabricante deautomobile beneficiază de acces preferenţiat la automobile noi, fabricate în companie, returnând vechiul automobil şi achitând o sumă rezultată din diferenţa dintre valoarea automobilului nou şi a celui vechi). Unii angajaţi folosesc toate avantajele oferite de aceste „pachete" de beneficii, alţii,însă nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firmă, pot primii, sau nu altceva în schimb. Astfel, cei care doresc să lucreze în anumite zile libere (de concediu şi pentru diferite sărbători) oferite de companie, nu primesc nimic în schimb, doar salariul corespunzător acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficiu oferă angajaţilor o sumă de bani cu care aceştia îşi pot achiziţiona un set de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariaţi, dar devine costisitor pentru organizaţie dacă se generalizează la nivelul tuturor angajaţilor, fără discernământ. Tehnici motivaţionale cheie Au fost dezvoltate câteva tehnici specifice pentru a veni în sprijinul managerilor doresc să-şi perfecţioneze tehnicile de motivare a angajaţilorlor. Managementul prin obiective. Managementul prin obiective este un proces motivaţional în careun manager, împreună cu subordonaţii săi, colaborează la stabilirea obiectivelor lor în organizaţie şi are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat îl va avea în acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrătorilor să participe la stabilirea obiectivelor şi la evaluarea performanţelor lor, astfel încât să crească motivaţia acestora în vederea creşterii eficienţei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: Asigurarea însuşirii scopului, adeziunii şi participării managementului de vârf al companiei la managementul prin obiective. 2. Stabilirea obiectivelor preliminare, fază în care top managementul companiei joacă un rol esenţial, deoarece aceste obiective reflectă misiunea, scopul şi strategia firmei (se intenţionează, pentru aceasta, să se „filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice depe verticala firmei, până la nivelele inferioare). Esenţa managementului prin obiective se defineşte în următoarea succesiune: managerul explică subordonaţilor că el a acceptat anumite obiective, pentru el şi pentru grupul pe care-1 reprezintă (managerul şi subordonaţii săi) şi cere subalternilor să se gândească fiecare cum vor putea să ajute la obţinerea acestor obiective, apoi, managerul se întâlneşte cu fiecare subordonat şi, împreună, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de câte ori este posibil, obiectivele vor fimăsurabile şi vor include un interval de timp în interiorul căruia acesteavor fi realizate - de obicei un an), managerul şi subordonaţii săi decid asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor lor. Managerul şi fiecare dintre subordonaţii săi se întâlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate în direcţia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor întâlniri, dacă circumstanţele se schimbă. De exemplu, o reprezentanţa de vânzări poate avea ca obiectiv asumat creşterea vânzărilor cu 20% într-un an, dar,prin apariţia unui nou competitor intempestiv pe piaţă, acest obiectiv să devină de nerealizat; având în vedere această informaţie, obiectivul iniţial poate fi revizuit şi scăzut la valoarea de 10%, sau 15%.5. La sfârşitul perioadei proiectate, managerul şi fiecare subordonat se întâlnesc pentru a stabili care dintre subordonaţi şi-au atins obiectivul asumat şi care nu l-au realizat şi care ar fi motivele acestui insucces .Recompensarea angajaţilor se bazează pe rezultatele acestei analize.Ca şi alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje şi dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajaţii,prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicării interpersonale în cadrul grupului (prin discutarea obiectivelorşi evaluarea rezultatelor) şi, implicit în cadrul organizaţiei şi măreştecontrolul în cadrul organizaţiei (prin stabilirea obiectivelor individuale şianaliza lor periodică). Pe de altă parte, un mare dezavantaj îl reprezintă faptul că - sistemul nu lucrează în orice condiţii; într-un mediu relaţionat necomunicativ, când managerii nu sunt capabili să comunice cu subordonaţii lor, acest procedeu este periclitat în esenţa sa şi poate conduce la resentimente în rândul lucrătorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste şi nesincere, angajamente conjuncturale, se manifestă teama de a comunica, etc.). Îmbogăţirea locurilor de muncă, evidenţia faptul că „îmbogăţirea” locurilor de muncă este o alternativă la specializarea locurilor de muncă. Se încearcă, în acest mod, să se ofere lucrătorilor o varietate a atribuţiunilor pe care le au de îndeplinit şi, prin acordarea acestora, lucrătorii primesc şi responsabilităţi şi sarcini de control asupra a ceea ce ei realizează. În acest moment al prezentării, să notăm că teoria motivaţională a lui Herzberg este una bazată pe utilizarea unui loc demuncă îmbunătăţit şi prin adăugarea de responsabilităţi şi atribuţiuni de control, care conferă angajaţilor o mai mare satisfacţie şi motivaţie. Modificarea săptămânii de . Comprimarea săptămânii de lucru,săptămâna de lucru flexibilă şi loc de muncă parţial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiţional. Modificarea săptămânii delucru poate să fie, de asemenea, utilizată pentru creşterea motivaţiei angajaţilor. Dacă unui angajat i se permite să decidă când să lucreze, el îşi va dezvolta în timp un simţ al autonomiei şi profesionalismului, care contribuie la creşterea motivaţiei (cazul avocaţilor, al cadrelor didactice,în general, etc.). Participarea angajaţilor în luarea deciziilor este citată ca o tehnică de motivare a acestora. Când angajaţii au un cuvânt de spus în determinarea a ceea ce ei vor face şi asupra a ceea ce doreşte organizaţia să devină, vor dezvolta un anume sens al implicării lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaţii precise şi prin participare decisă în acţiunile acestora) (motivaţie care stă la baza procedeului de privatizarenumit „Metoda Mebo”). Acest sentiment de participare şi de o anume importanţă a angajatului în organizaţie va conduce, cu siguranţă la creşterea motivaţiei acestuia.O metodă bine cunoscută şi care se află în extindere aplicativă esteTeoria Z a lui Ouchi, p